[TechTalkies] „Wir wollten nur zehntausend Telefone verkaufen“ – Manu Jain, Xiaomi Indien

„ Es war besser als ich erwartet hatte, viel besser als ich erwartet hatte. Aus jeder möglichen Perspektive. “

Manu Jain schüttelt den Kopf in mildem Unglauben, als man ihn fragt, wie seine Reise mit Xiaomi seit 2014 war. Er mag ein ‚Internetunternehmer und angehender Cartoonist‘ gemäß seinem Profil auf Facebook sein, und er könnte auch der Mitbegründer von Jabong sein, aber als Landesleiter von Xiaomi ist Manu Jain am besten bekannt. Oh, und als Xiaomis „Mr. Handsome“, wie der globale Vizepräsident des Unternehmens, Hugo Barra, ihn bezeichnet (sehen Sie ihn lächeln und Sie werden wissen, warum!).

Und judging by the width of his smile as he speaks to us, he is very much enjoying his time with the „Apple of China.“ Xiaomi might have had a slightly rough ride in its home turf, but in India, 2016 was the year which saw the brand register a surprising level of success, riding on devices like the Redmi Note 3 and the Redmi 3s, and even surviving a decidedly below expectations reception for its flagship, the Mi 5.

Für Manu Jain markierte 2016 einen Meilenstein in dem, was nach allen Maßstäben, sogar den Smartphone-Maßstäben, eine unglaubliche Reise war.

2014-2016: Von zehntausend zu Millionen

„ Das Geschäft läuft phänomenal gut, “ sagt er. Und wiederholt seine Eröffnungsposition. „ Manchmal sage ich es und die Leute glauben es nicht, aber das ist die Realität: als wir starteten, erwarteten wir, nur zehntausend Telefone zu verkaufen. Zehntausend war unser Ziel. Wir hatten das Gefühl, dass wir, wenn wir zehntausend Telefone verkaufen könnten, ein großer Erfolg wären. “

Angesichts Xiaomis Vorliebe für „alle Telefone in Sekunden ausverkauft“ fragt man ihn „ Ja, aber zehntausend Telefone in wie viel Zeit? “

Jain lacht. „ Wie nur zehntausend Telefone. Denn die ganze Logik war, wir hatten zehntausend Leute, die uns auf Facebook folgten. Als wir Mi 3 (der erste Launch, den wir hatten) einführten, hatten wir zehntausend Leute, die uns auf Facebook folgten. Also, Hugo und ich, wir diskutierten darüber, wie viele Telefone wir nach Indien bringen sollten und er sagte ‚zehntausend.‘ So war der ganze Plan. Danach würden wir natürlich noch mehr bringen, aber wir wussten nicht, in wie viel Zeit wir zehntausend Telefone verkaufen könnten. Unser ganzes Lebensziel war es, zehntausend Telefone zu verkaufen. “

Er schüttelt den Kopf in Unglauben und wechselt zurück zur Gegenwart.

„ Also von dort bis hier, “ pausiert er, dann rollt er die Zahlen im wahrhaft MBA-Stil ab (er ist schließlich einer, von einem IIM nicht weniger). „ Sie haben bereits von all diesen Zahlen gehört, oder? Zwei Millionen im Q3, 150 Prozent Wachstum, 1 Million im Oktober. Also von dort bis hier. Ich denke, es war eine phänomenale Reise. “

Aber während es gut war, waren die letzten paar Jahre für Jain nicht nur geschäftlich. Er hat den Ruf, ein „Menschenfreund“ zu sein (zu viel eines Menschenfreundes, wenn einige Quellen zu glauben sind – er wurde in einigen Kreisen als zu nett angesehen) und seine nächste Aussage lässt ihn diesem Ruf gerecht werden.

„ Was mir sehr viel bedeutet, ist die Art von Menschen, mit denen ich arbeite. Mitbegründer, unsere Vorstandsmitglieder, Hugo, unsere Teammitglieder hier in Indien, “ zählt er sie an seinen Fingern ab, dann gibt er auf und sagt mit einem Lächeln: „ Wie jeder, würde ich sagen. Eine Gruppe unglaublicher Menschen, mit denen man arbeiten kann. Die meisten meiner Führungskräfte hier in Indien, ich kann sagen, sie könnten leicht meine Chefs sein. So fähig, so talentiert. Jeder von ihnen könnte im Grunde mein Chef sein. Sie sind eine unglaubliche Gruppe von Menschen, mit denen man arbeiten kann. Ich habe es sehr genossen, dieses Team aufzubauen. Ich habe es sehr genossen, mit diesen Menschen zu arbeiten. Ich habe viel von unseren Mitbegründern und ihrer Philosophie gelernt. Ich denke, wir haben viele Dinge richtig gemacht. Und wenn ich ‚wir‘ sage, meine ich nicht mich und mein Team, ich meine mehr auf der Ebene der Mitbegründer. “

Xiaomis Erfolg ist umso bemerkenswerter, wenn man bedenkt, dass das Unternehmen, als es nach Indien kam, mit einem ausschließlich online, ohne konventionelle Werbung in traditionellen Medien-Modell ankam. Etwas, was viele als Rezept für eine Katastrophe in einem Markt wie Indien bezeichneten. Es ist eine Aussage, die Jain nicht vergessen hat.

„ Als wir anfingen, kamen viele Leute und sagten mir, dass wir niemals erfolgreich sein würden, weil wir online verkaufen, wir machen keine TV-Werbung, wir machen keine Print-Werbung… also warum sollten wir erfolgreich sein? Denn das war das ganze Mantra von Smartphones und Erfolg. Also im Grunde, wir starten offline: Sie geben den Distributoren viel Marge, Sie machen alle Arten von TV-Werbung… ”

Er pausiert, als würde er das Vergnügen genießen, einigen Leuten gründlich das Gegenteil bewiesen zu haben. Er ist kein rachsüchtiger Mensch, aber er hat seinen Anteil an Kritik erhalten, als die Marke in Indien eingeführt wurde („** Sie, Xiaomi“ war die Überschrift eines Artikels, der kritisch gegenüber dem Online-Verkaufsmodell der Marke war). Der Sieg muss also süß schmecken. Er fährt fort: „ Wir sind jetzt Nummer eins online, einer der Top drei insgesamt. Also aus dieser Perspektive konnten wir einige der frühen Vorstellungen widerlegen. Und das ist auch etwas, das sehr befriedigend ist, weil wir mit etwas Frischem gekommen sind und wir in der Lage waren, einen Unterschied zu schaffen. “

Er denkt eine Weile nach und fügt dann mit einem leicht schelmischen Lächeln hinzu: „ Die Tatsache, dass viele sogenannte Experten, die im Grunde gesagt haben, wir würden sterben, dann selbst die Marken von Produkten online mit einer ähnlichen Philosophie eingeführt haben, lässt mich ein wenig besser fühlen. “

Und als er in ein unwillkürliches, schuldig klingendes Kichern auf seinem Stuhl ausbricht, wird Ihnen klar, dass es vielleicht doch eine leicht rachsüchtige Ader in dem Mann gibt.

„Wenn das Produkt nicht großartig ist, gibt es keinen Weg, dass Sie erfolgreich sein können“

Aber das Gespräch über den Erfolg gegen überwältigende Widrigkeiten führt natürlich zur unvermeidlichen Frage: Wie hat Xiaomi das geschafft?

Die Finger kommen wieder hoch. „ Ich denke drei Dinge, “ sagt Jain. „ Erstens, im Kern ist definitiv unser Produkt. Wenn das Produkt nicht großartig ist, nicht gut ist, egal was Sie tun, die Chancen auf Erfolg sind gering. Das ist das ganze grundlegende Fundament des Geschäfts. Und es sind nicht nur wir, nehmen Sie irgendein produktgetriebenes Unternehmen – Google, Facebook, irgendjemand anderen. Das Produkt ist das, was Sie verkaufen und das ist es, was der Verbraucher täglich nutzt. Es muss großartig sein. Wenn es nicht großartig ist, gibt es keinen Weg, dass Sie erfolgreich sein können. “

Aber wie zur Hölle kann man sicherstellen, dass ein Produkt großartig ist? Es ist sicherlich nicht nur eine Frage von F&E, oder? Offensichtlich nicht, denn Jain erläutert ein verborgenes Element in der Xiaomi-Art der Produktprüfung.

„ Eine der Schlüsselideen, die Lei Jun im Grunde betont, und ich habe vorher mit niemandem darüber gesprochen, “ fügt er mit einem Funkeln in seinen Augen hinzu, bevor er fortfährt: „ ist, dass er uns alle zwingt, ein Produkt mindestens drei Monate zu nutzen, bevor wir es einführen. Wenn wir meine beiden Mi Max Telefone betrachten. Dieses Max (nimmt es in die Hand) ist ein Fabrikmuster – Sie können hier etwas auf Chinesisch geschrieben sehen. Was bedeutet, dass es ein Fabrikmuster ist. Er gab es mir im Januar. Und wir führten es im Juni oder Anfang Juli ein. Ich habe es sechs Monate lang genutzt, bevor wir es einführten. Eine seiner notwendigen Bedingungen war: Sie selbst sollten es sechs Monate lang nutzen. Wenn Sie es nicht mögen, gibt es keinen Weg, dass wir es einführen sollten.

„ Wir sollten dieses Jahr ein Telefon einführen, das Lei Jun genutzt hat und entschieden hat, dass wir es nicht einführen werden. Weil es nicht seinen Qualitätsstandards entsprach. Wir werden niemals ein Telefon oder ein Produkt einführen, das wir nicht bequem nutzen können. Ich sollte mich wohlfühlen, dies (hält sein Mi Max hoch) zu nutzen und dies sollte mein primäres Gerät sein. Welches Gerät es auch immer ist. Telefon, Laptop oder ein anderes Gerät. Ich sollte mich wohlfühlen, dies als mein primäres Gerät zu nutzen und erst dann kann ich dieses Gerät einführen. Es ist eine sehr hohe Schwelle. “

„Weniger tun, aber gut arbeiten“: Anders denken… und klein denken

Es gibt auch die Angelegenheit des Andersdenkens, egal wie ähnlich es dem Mantra eines Unternehmens aus Cupertino klingt, von dem viele glauben, dass Xiaomi inspiriert ist.

„ Das erste, was tatsächlich das Produkt sein muss. Das zweite, was uns geholfen hat, ist anders zu denken. Wenn Sie sich die meisten Unternehmen ansehen, innovieren sie entweder beim Produkt oder beim Prozess, “ stoppt er, als er unsere fragenden Blicke sieht und versucht, seinen Punkt klarer zu machen.

„ Lassen Sie mich versuchen, dies zu erklären. Google war nicht die erste Suchmaschine. Facebook war nicht das erste soziale Netzwerk. Es gab andere vor ihnen, aber sie haben beim Produkt innoviert und eine neue Art von Such- und sozialen Medienplattform entwickelt – sie haben beim Produkt innoviert. Wenn Sie sich die meisten E-Commerce-Plattformen ansehen, sagen wir Flipkart und Amazon, haben sie beim Prozess innoviert, weil es die gleichen Kleider, die gleichen Schuhe sind, die Sie offline kaufen, aber es ist eine neue digitalisierte Art. Und wenn Sie sich Uber und Ola ansehen, die gleichen Taxis, die wir früher gebucht haben, aber jetzt buchen Sie es in einem neuen Prozess. Ich denke, wir haben es so betrachtet, dass wir sowohl beim Prozess als auch beim Produkt innovieren. “

Er bewegt seine Hände in der Luft, als würde er den Denkprozess zu Xiaomi bringen. „ Innovation von MIUI, Innovation des Produkts und der Verkauf auf eine sehr andere Weise, die nur online ist. Und das Marketing anders zu gestalten, das nur durch Mundpropaganda und soziale Medien geleitet wird, anstatt durch den normalen Kreislauf zu gehen. “

Und seine Hände kommen zusammen, als er zum nächsten Punkt übergeht, der überraschenderweise darin besteht, die Dinge, nun ja, klein zu halten.

„ Jedes Mal, wenn wir etwas tun, ist die übliche Philosophie, wenn Sie sich die meisten anderen Unternehmen ansehen: groß denken. Unsere Philosophie ist normalerweise: klein denken. Klein denken, aber gut arbeiten und etwas aufbauen, das skalierbar und nachhaltig ist. “

Die Idee scheint so ungewöhnlich für eine Marke zu sein, die in numerischen Begriffen so gut abschneidet, dass Jain weiter ausführt:

„ Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, als wir mit dem Online-Verkauf begannen, arbeiteten wir nur mit einer Plattform: Flipkart. Aber das Ziel war, ein dominantes Banner auf Flipkart zu werden und dann auf andere Plattformen wie Amazon, Snapdeal, Paytm und andere zu gehen, “ pausiert er zur Betonung und fährt fort. „ Aber wir haben nur mit einer begonnen. Wir hätten mit vieren beginnen können, aber wir haben nur mit einer begonnen. Selbst jetzt, wenn wir beginnen, offline Geschäfte zu machen, haben wir nur im Süden begonnen und jetzt erweitern wir uns auf einige andere Städte. In den Städten, in denen wir zufrieden sind. Wir sind nicht eines dieser Unternehmen, die plötzlich einen Vertriebskanal in Hunderten von Städten wollen. Die Philosophie ist: weniger tun, klein denken, aber gut arbeiten. “

Ein weiteres Mal extrapoliert er das Konzept auf sein eigenes Unternehmen.

„ In diesem Jahr haben wir nur vier Telefone eingeführt: das Mi 5, das Mi Max, das Redmi 3s und das Redmi Note 3. Nur vier Telefone. Aber mit vier Telefonen haben wir die Nummer drei auf dem Markt. Weniger tun, aber gut arbeiten. Ich denke, das Denken, beim Prozess zu innovieren und weniger Dinge zu tun und sie gut zu machen, ist eine sehr andere Sache. “

„Das Wichtigste ist: Werden die Nutzer es mögen?“

Was uns zum dritten Punkt für Xiaomis Erfolg in Indien bringt – die Aufmerksamkeit für die Verbraucher.

„ Was wir tun wollen, dreht sich im Grunde um die Verbraucher, “ sagt Jain. „ Jedes Mal, wenn ich einen meiner Vorstandsmitglieder treffe, einen unserer Mitbegründer, sagen sie mir im Grunde: alles andere ist sekundär, das Wichtigste ist, denken Sie, dass die Nutzer es mögen werden? Werden die Nutzer das zu schätzen wissen? Werden die Nutzer glücklich sein? Oder wie wir sie nennen, Mi-Fans. Werden die Mi-Fans glücklich sein? Wenn die Mi-Fans glücklich sind und sie es mögen und wenn wir denken, dass es nachhaltig ist, und wenn Sie denken, dass sie es weiterhin nutzen werden, dann sollten Sie es einführen. “

Aber ist das nicht gesunder Menschenverstand im Marketing? Der Verbraucher ist König und so weiter? Jain schüttelt den Kopf mit einem schiefen Grinsen.

„ Das ist eine sehr, sehr andere Art. Vor Xiaomi war ich bei Jabong und davor war ich bei McKinsey. Das Denken dort ist sehr anders. Dort geht es darum: wie verdienen Sie Geld, wie skalieren Sie es. Hier ist die Philosophie und das Denken sehr anders. Es geht darum, ob die Verbraucher es mögen werden oder nicht. Ob die Verbraucher das zu schätzen wissen oder nicht, denn der ganze Punkt ist: wir verdienen nicht viel Geld mit Hardware. Wir verdienen am Ende des Zyklus Geld mit der Hardware, aber unser Ziel ist es, mehr Geld durch die Software zu verdienen.

„ Sie können es nur tun, wenn die Nutzer Sie einfach lieben oder mögen oder es eine gewisse Bindung um uns herum gibt. Deshalb ist das gesamte Unternehmensmodell so aufgebaut. Auch wenn es nicht immer offensichtlich ist, viele Entscheidungen, die wir getroffen haben, wurden nicht getroffen, um Zahlen zu verfolgen, sondern basierend darauf, ob die Nutzer glücklich sein werden. “

Cue Cynicism from us. Cue another example. And by now it is clear that Xiaomi’s India head has a penchant for calling up examples the way in which a Roger Federer pulls out backhand volley winners.

„ Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, “ beginnt er und korrigiert sich dann. „Tatsächlich mehrere Beispiele. Servicezentren. Als wir anfingen, begannen viele Leute, von 500 Servicezentren, 1000 Servicezentren zu sprechen, aber wenn Sie in viele davon gehen, sind alle von ihnen Multimarken. Und die Qualität der Erfahrung, die Sie dort erhalten, ist ziemlich schlecht. Ich sage nicht, dass wir die Besten sind, aber eine der Dinge, die wir begonnen haben, war, im Hinterkopf zu behalten, was die Verbraucher mögen. Wir sagten: Wir werden exklusive Servicezentren einrichten. Im ersten Jahr selbst haben wir 70 exklusive Servicezentren eingerichtet. Was für uns eine ziemlich große Kosten, eine ziemlich große Investition für unser Unternehmen ist, aber wir dachten, wir sollten es trotzdem tun. Warum? Weil die Verbraucher es mögen werden. Es wird niemals abgedeckt. Xiaomi hat 70 exklusive Servicezentren, während einige andere Marken nicht einmal eines haben. Denn normalerweise werden die Leute nur die Gesamtzahl abdecken und sagen: ‚Oh, jemand hat 500, oh er hat 250.‘ Nur die Hälfte. Aber haben Sie jemals die Qualität innerhalb davon gesehen?“

Er wechselt zu einem anderen Beispiel. Xiaomi Indien hat sein eigenes internes Callcenter eröffnet, ein ziemlich großer Schritt für ein relativ junges Unternehmen. „ Wir dachten einfach, dass es für uns viel besser wäre, weil die Art von Agenten, die wir einstellen und selbst ausbilden können, viel besser und viel technischer kompetenter sein werden als ein externer, “ erklärt er. Und wechselt zum Make in India-Initiative.

„ Das ist der Grund, warum wir mit ‚Make In India‘ begonnen haben. Offensichtlich gab es wirtschaftliche Vorteile, aber wir hatten tatsächlich unsere Fertigungspläne angekündigt, bevor die Regierung Steuervergünstigungen angekündigt hatte. Also ja, jetzt erhalten wir alle Fertigungsvorteile und Steuervergünstigungen, aber die Absicht war nicht nur das. Der Grund, warum wir die Fertigung angekündigt haben, noch bevor die Regierung Steuervergünstigungen angekündigt hatte, war, weil wir wirklich dachten, dass die Leute das zu schätzen wissen und mögen würden. Tatsächlich war es für uns eine ziemlich große Kosten, aber viele Dinge, die wir im Hintergrund gemacht haben, glauben wir, haben wir im Hinterkopf behalten, was die Verbraucher mögen würden. Es mag uns keine sofortigen Ergebnisse bringen, aber aus einer langfristigen Perspektive ist es viel nachhaltiger. “

„Denken Sie an uns als Versuchskaninchen“: Werbung ausprobieren, offline gehen… das Recht des Start-ups zu experimentieren

Aber hat Xiaomi nicht von seinen selbst attestierten Kernwerten abgewichen, fragen wir. Schließlich hatte das Unternehmen bei seiner Ankunft in Indien behauptet, es würde niemals traditionelle Medien für Werbung nutzen oder den Offline-Einzelhandel für den Verkauf seiner Produkte verwenden. Aber das ist anschließend passiert. Ist dies ein klassischer Fall von anfänglichem Missverständnis eines Marktes und dann Anpassung oder ein Zeichen der Verzweiflung, wie einige uns glauben machen wollen?

Jain bricht tatsächlich in Lachen aus, als er das Wort Verzweiflung erwähnt. Dann fasst er sich und antwortet.

„ Das Beste an einem Start-up, “ beginnt er und bemerkt unsere leicht ungläubigen Ausdrücke, pausiert er, um zu erläutern. „ Wir sind ein Start-up. Ein sechs Jahre altes Unternehmen. Wir sind jünger als die meisten Start-ups in Indien. Xiaomi Indien ist sogar ein jüngeres Start-up, das erst zwei Jahre alt ist. Dies ist das zweite Jahr. “

Nachdem er den Punkt über den Status des Start-ups klargestellt hat, fährt er fort. „ Das Beste an Start-ups ist: Sie sollten immer mit Dingen experimentieren, Sie sollten neue Dinge ausprobieren und dann, was auch immer funktioniert, sollten Sie es skalieren. Also lieben wir es, Experimente zu machen. Wenn ich meine Partner treffe, sage ich ihnen oft: Denken Sie an uns als Versuchskaninchen. Sie können jede Art von Experiment an uns durchführen. Wir wären immer offen dafür. Welches Experiment Sie auch immer aus geschäftlicher Perspektive und anderen Dingen durchführen möchten, wir wären offen dafür. “

Es gibt jedoch Grenzen für den heiligen Geist des Experimentierens. „ Es gibt ein paar Dinge, die ich niemals opfern werde, “ klärt er. „ Wie Sie möchten, dass wir ein Produkt für 2000 Rs mit sehr schlechten Funktionen einführen. Das werden wir niemals tun. “ Er kehrt zur Idee des Experimentierens zurück.

„ Innerhalb des Rahmens dessen, was wir tun können, würde ich gerne experimentieren. Wenn wir uns heute ansehen, ja, wir tun etwas offline, aber wieder ist dieses Offline sehr anders als der traditionelle Offline-Einzelhandel, den die Leute gemacht haben. Traditionell hatten die Leute einen nationalen Distributor, einen regionalen Distributor, einen Mikrodistrubutor, einen Großhändler und dann einen Einzelhändler, richtig? Wir machen keinen von diesen Sachen.

„ Wir sagen im Grunde, wir werden immer direkt zu den Einzelhändlern gehen und wir sagen im Grunde, wir werden unseren Partnern geben, sie werden direkt an den Einzelhändler verkaufen. Wir werden direkt an den Einzelhändler senden, indem wir diese 3 oder 4 Schichten dazwischen abschneiden. Wir versuchen zu sehen, ob wir Technologie nutzen können, um dies zu liefern. “

Er erläutert das Modell, das Xiaomi verfolgt.

„ Es ist kein Push-Modell, es ist ein Pull-Modell. Ein traditionelles Modell wäre, wo eine Marke zu einem nationalen Distributor geht und sagt: ‚Sie kaufen diese vielen Telefone und nur wenn Sie diese vielen Telefone kaufen, erhalten Sie Rabatte.‘ Sie zwingen den Distributor, zu kaufen. Und sobald der Distributor gekauft hat, liegt es jetzt in seiner Verantwortung, sie loszuwerden und sie auf die nächste Ebene und die nächste Ebene und die nächste Ebene zu bringen und schließlich an die Einzelhändler. Und sobald es die Einzelhändler erreicht, sind die Einzelhändler dann gezwungen, es an die Verbraucher zu verkaufen, weil er Geld investiert hat. Unser Modell ist ein Pull-Modell. Denn wir sagen im Grunde, Sie müssen keinen von diesen Sachen tun. Sie können jeden Tag zwei Telefone verkaufen. Sie kommen und kaufen einfach zwei Telefone von der App unseres Partners und dann bestellen Sie nur diese Telefone. Also blockiert es nicht Ihr Betriebskapital oder Geld.

„ Es ermöglicht uns, extrem kosteneffizient zu sein. Denn gemäß dem traditionellen Modell geben die Leute zwischen 20-50 Prozent ab, weil es so viele Schichten gibt. Und wir können viel weniger Geld ausgeben und den gleichen Preis zwischen online und offline haben. Traditioneller Offline erlaubt Ihnen das nicht. Als wir anfingen, hatten wir etwa 1000-2000 Geschäfte. Jetzt haben wir 8500 Geschäfte. Indien hat Hunderte von Tausenden mehr Geschäften, die Handys verkaufen. Aber niemand wird kommen und uns drängen. Niemand von unseren Mitbegründern oder Vorstandsmitgliedern oder ich werde mein Team drängen und sagen: ‚Ziel 10.000-20.000, 50.000 Geschäfte.‘ Wir haben diesen verrückten Ansturm nicht. Unser Punkt ist, lassen Sie uns in diesen 8500 Geschäften richtig arbeiten. Lassen Sie uns ein nachhaltiges Geschäftsmodell aufbauen und wenn es nachhaltig ist, können wir es skalieren. “

Er bringt wieder das schiefe Grinsen hervor. „ Warum wir einige dieser Änderungen vorgenommen haben, liegt daran, dass wir es lieben zu experimentieren. Nicht, weil wir mit Herausforderungen konfrontiert sind. Wir sind in diesem Jahr um 150 Prozent im Vergleich zum letzten Jahr gewachsen. 150 Prozent. Im Q3 des letzten Jahres haben wir eine Million überschritten. Im Q3 dieses Jahres haben wir fast 2,4-2,5 Millionen erreicht. 150 Prozent, richtig? Es gibt keine Verzweiflung. Schauen Sie sich die Zahlen an. Es gibt keinen Grund, warum es Verzweiflung geben sollte, wenn wir uns dies oder sogar die Gesamtnummern ansehen. Eines von vier online verkauften Handys ist im Grunde ein Xiaomi-Handy. “

Er zieht sein Mi Max-Telefon heraus und zeigt uns einige Zahlen.

„ Wenn Sie sich insgesamt ansehen, sind wir Nummer drei. Und wir sind ziemlich nah an Nummer zwei. Nummer zwei hat nur 40.000 Einheiten mehr als wir verkauft. Im gesamten Quartal. Und manchmal verkaufen wir 100.000 in wenigen Minuten, wann immer wir den Verkauf des Redmi 3S öffnen. Also ist das keine große Zahl. Also aus dieser Perspektive, von null zu Nummer eins online und Nummer drei in ganz Indien, ohne Marketingausgaben, denke ich nicht, dass es ein Zeichen von Verzweiflung ist. Es ist im Grunde, dass wir es lieben zu experimentieren und wir werden damit fortfahren.

„ Dies ist nicht das erste und letzte Mal. Sie werden weiterhin viele weitere Experimente von uns sehen. Manchmal werden Sie überrascht sein und sich fragen, warum diese Jungs das tun, aber das ist unser Weg. Wir sind kein 100 Jahre altes Unternehmen, das auf eine bestimmte Weise arbeitet. Wir lieben es zu experimentieren. Wir machen verschiedene Dinge und dann, was auch immer funktioniert, skalieren wir es. “

„Wir haben in Indien in den ersten zwei Jahren mehr eingeführt als in China“

Wir wechseln zu einem anderen Thema, das unter indischen Verbrauchern, einschließlich Mi-Fans, ziemlich heikel ist. Warum werden so viele Geräte von Xiaomi in China eingeführt, aber nie in Indien, trotz ständiger Behauptungen, dass Xiaomi versucht, Teil des indischen Gewebes zu sein? Der vielgepriesene Mi Mix, Mi TV und Mi Notebook Air, ganz zu schweigen von einer ganzen Reihe von Produkten, die von Reiskochtöpfen bis zu Ninebots reichen, stehen auf der „Warum nicht in Indien eingeführt“-Beschwerdeliste vieler Verbraucher.

Jain denkt eine Weile darüber nach. Dann antwortet er: „ Im Kern dieser Philosophie, weniger zu tun, aber gut zu arbeiten. Aber schauen Sie sich die ersten zwei Jahre von Xiaomi dort (in China) an und vergleichen Sie sie mit den ersten zwei Jahren von Xiaomi hier. In den ersten zwei Jahren von Xiaomi dort haben wir nur MIUI und ein Telefon eingeführt. In den ersten zwei Jahren von Xiaomi hier haben wir 8-10 Telefone eingeführt, wir haben Luftreiniger eingeführt, wir haben Mi-Bänder, Powerbanks und Zubehör und Tablets und so viele weitere Produkte eingeführt.

„ Tatsächlich haben wir mehr getan. Wir haben in Indien in den ersten zwei Jahren viel mehr eingeführt als in den ersten zwei Jahren in China. Sie können sagen, es ist kein Apfel-zu-Apfel-Vergleich, weil wir vor sechs Jahren kein vollständiges Portfolio hatten, aber in Xiaomi China haben wir in den ersten anderthalb Jahren nicht einmal Telefone hergestellt. In den ersten anderthalb Jahren haben wir nur eines gemacht: unser MIUI-Betriebssystem eingeführt. Und dann haben wir in den nächsten zwei Jahren nur Telefone gemacht, abgesehen von MIUI. Es war vier Jahre später, als wir dominant waren, dass wir dachten: ‚Jetzt können wir dieses Portfolio aufbauen und mehr Geräte wie TV, Router, Luftreiniger, Wasserreiniger einführen‘ und jetzt bauen wir dieses gesamte Ökosystem auf. In Indien haben wir mit Telefonen und natürlich MIUI begonnen. Wir haben Tablets eingeführt, wir haben Mi-Bänder, Zubehör, Powerbanks eingeführt und jetzt haben wir auch Luftreiniger eingeführt. Sie werden definitiv viele weitere Produkte sehen. Aber weniger zu tun ist besser, als mehr zu tun, aber einen durchschnittlichen Job zu machen. Unsere Philosophie ist, wenn wir zehn Dinge tun können, aber durchschnittliche Dinge in den meisten davon oder zwei Dinge tun und einen großartigen Job machen können, würde ich es vorziehen, zwei zu tun, aber einen großartigen Job zu machen, als zehn mit einem durchschnittlichen Job zu machen. “

Es gab auch die kleine – oder nicht so kleine – Angelegenheit des Personals.

„ Unser Team war sehr klein, “ erinnert sich Jain. „ Heute sind wir 160-170 Leute. Zu Beginn dieses Jahres waren wir nur 40 Leute. Davor waren wir nur vier Leute. Also sind wir von eins auf vier auf 40 auf 160 Leute gewachsen. Und diese 160 Leute umfassen alle – unser Produktteam, unser Logistikteam, unser Lagerteam, unser Importfreigabeteam, unser Kundenserviceteam, unser After-Sales-Team, unser Admin, unser HR, unsere Finanzen, unseren Vertrieb, unser Marketing, unseren Offline-Vertrieb, unseren Online-Vertrieb… alle. “

Er betont den Punkt, indem er auf den Tisch klopft. „ Lassen Sie uns das nicht tun. Lassen Sie uns keinen durchschnittlichen Job machen. Lassen Sie uns einen großartigen Job machen, in allem, was wir tun können. “

„ Das ist sehr klein, wenn Sie es mit jedem anderen Unternehmen ähnlicher Größe vergleichen. Sehr, sehr klein. Also gibt es nur eine begrenzte Anzahl von Dingen, die wir tun können. Einige dieser Produkte erfordern eine parallele Organisation. Zum Beispiel, nehmen Sie TV. Unter dieser Frage, warum Sie andere Produkte nicht einführen, ist das Nummer-eins-Produkt TV. TV erfordert eine parallele Organisation. Was auch immer ich habe, ich muss es nur einmal mehr replizieren, um mit dem TV zu beginnen. “ Er rollt mit den Augen über das schiere Ausmaß der Aufgabe. Und erklärt dann:

„ Warum? Weil ich nicht die gleiche Logistik machen kann, weil sie auf eine andere Weise verschickt werden muss. Es kann nicht auf die gleiche Weise verschickt werden, wie wir Telefone oder Powerbanks oder Mi-Bänder oder sogar Luftreiniger verschicken. Ein TV wird groß und schwer sein. Es kann nicht per Luftfracht verschickt werden, es muss per Bodentransport verschickt werden. Also sind die Logistik unterschiedlich. Die Lagerung ist sehr unterschiedlich. Im Moment habe ich große Stahlregale für jedes Produkt, die wir für TVs nicht haben können. Also muss Ihr Lagerdesign anders sein. Ihr After-Sales muss anders sein. Sie können einen TV nicht zum Servicezentrum bringen. Sie müssen im Grunde zum Zuhause des Nutzers gehen, um die After-Sales-Services durchzuführen. Es erfordert Installationen, die für keines unserer Geräte derzeit erforderlich sind.

„ Und obendrein sind wir im Grunde kein Unternehmen, das Waschmaschinen und Kühlschränke verkauft und sich darüber gut fühlt und 1000 Rs davon verdient. Wir sind ein Unternehmen, das lieber diese 1000-2000 Rs nicht verdienen oder es zu Kosten verkaufen würde oder was auch immer dieses Geld ist… Wir würden lieber Geld mit unserem Softwareinhalt oder OS-Schichtungen verdienen. Wir sind immer noch weit davon entfernt, die Art von Inhalten, die wir in China haben, nach Indien zu bringen. Sehr, sehr weit entfernt. Wir arbeiten immer noch daran. Sobald wir all diese Dinge bereit haben, ist das der Zeitpunkt, an dem wir im Grunde alle anderen Produkte einführen können. “

Es gibt auch kulturelle und Nutzungsunterschiede. Ein weiteres Beispiel, diesmal des Mi-Wasserfilters, der sehr beliebt geworden ist, weil er den Nutzern auf ihren Handys mitteilt, wann sie die Filter wechseln und welchen Filter sie wechseln müssen – diese können auch ohne einen Techniker gewechselt werden.

„ Es ist ein großartiges Produkt, von dem ich denke, dass es in Indien phänomenal gut abschneiden wird, “ sagt Jain. Und bevor wir fragen können, antizipiert er unsere Anfrage. „ Jetzt, warum haben wir es nicht eingeführt? Weil in China niemand einen Wassertank benötigt. Also hat der Wasserfilter keinen Wassertank. Es ist fließendes Wasser. In Indien können Sie keinen Wasserfilter ohne Wassertank haben. Ich habe vor einem Jahr einen neuen Wasserfilter gekauft und meine Frau ist mit mir ausgegangen, um diesen Kauf zu tätigen, und die erste Frage, die sie stellte, war: ‚bhaiya kitna bada tank hai?‘ (Wie groß ist der Tank?). Wir denken nicht, dass wir dasselbe Modell hier einführen könnten. Also versuchen wir zu sehen, ob wir den Wasserfilter neu gestalten können. “

Aber was ist mit dem Ninebot, der bei Medienveranstaltungen in Demozonen gesehen wurde und auf dem Hugo Barra zur Bühne geritten ist?

Jain zuckt mit den Schultern. „ Wir dachten daran, den Ninebot einzuführen. Wir haben damit auf Straßen hier experimentiert, aber leider erlauben viele der Straßenbedingungen hier nicht, dass wir den Ninebot einführen. “ Er lacht zynisch, „ Wer wird einen Ninebot auf den Straßen von Delhi oder Bengaluru fahren? Das ist das Problem. Wenn Sie in die USA oder nach China gehen, können Sie sehen, wie die Leute Ninebots oder Segways fahren. Hier kann ich mir das nicht vorstellen. Nicht zumindest für eine Weile. “

Er schließt jedoch auf einer positiven Note für indische Mi-Fans ab. „ Sie werden einige dieser Produkte sehen, nicht alle davon, aber einige davon werden jetzt jedes Jahr eingeführt. “

Der Xiaomi-Effekt: „Ich bin geduldiger geworden“

Wenn wir uns eine Weile vom Geschäft entfernen, fragen wir ihn, wie sich seine Amtszeit bei Xiaomi Indien verändert hat.

„ Ich würde sagen, viel, “ gesteht Jain fröhlich. „ Zunächst einmal bin ich geduldiger geworden. Nicht bei allem, nur im Leben. Nicht alles war perfekt. Wir haben viele Herausforderungen gesehen. Viele Dinge sind nicht gut gelaufen. Aber was wichtig ist, ist, wenn die Dinge schiefgehen, wie lernen Sie daraus und machen Sie nicht die gleichen Fehler erneut. Und das ist etwas, das ich am meisten bei Xiaomi gelernt habe. Denn wir haben Dinge in einem phänomenalen Tempo gemacht und wir haben viele Fehler gemacht. Aber wir konnten aus diesen Fehlern lernen. Es mag von außen nicht sichtbar sein, aber von innen können Sie viele Korrekturen sehen, die wir ständig vornehmen. Und das ist etwas, das mich als Person viel geduldiger gemacht hat, als ich es vor zweieinhalb Jahren war.

„ Die zweite Sache, die sich für mich geändert hat, ist meine Beziehung zu meinen Teammitgliedern und meine Philosophie, mit meinen Teammitgliedern zu arbeiten. Vor Jabong, wenn Sie sich mein Leben davor ansehen, habe ich in zwei Unternehmen gearbeitet. Ich habe in einem Tech-Start-up gearbeitet, wo ich codiert habe, und bei McKinsey war ich im Grunde ein Unternehmensberater. Und an beiden Orten war ich nicht verpflichtet, in großen Teams zu arbeiten. Ich musste in kleinen Teams arbeiten, ein Projekt liefern und weitermachen. Und ich war großartig darin. Jabong war das erste Mal, als ich größere Teams aufbauen musste. Und wir wuchsen in einem ziemlich schnellen Tempo. Wie wir in den ersten zwei Monaten ein paar hundert Leute eingestellt haben, fünf- bis sechshundert Leute in den ersten sechs Monaten. Und wir haben viele Fehler gemacht. Denn wir haben nicht wirklich auf die Art von Menschen geachtet, die wir eingestellt haben. Oder die Menschen, die wir an Bord geholt haben. Wir haben nicht über die Dynamik zwischen uns und den verschiedenen Teammitgliedern nachgedacht.

„ Ich denke, das ist etwas, das ich aus einigen der Fehler gelernt habe, die ich bei Jabong gemacht habe. Wir waren langsam beim Aufbau des Xiaomi-Indien-Teams. In den ersten Monaten war ich allein, dann bekam ich die ersten paar Teammitglieder, dann bekam ich zwei weitere Teammitglieder. In den ersten Monaten waren wir nur vier Leute. Nach den ersten 7-8 Monaten waren wir nur 30-40 Leute. Wieder, im Gegensatz zu jedem anderen Start-up, glaubten wir an die gleiche Philosophie, weniger zu tun, aber gut zu arbeiten. Die Art von Menschen, die wir hier eingestellt haben, wie ich sagte, waren unglaublich. Wie ich sagte, meine Führungskräfte können hier Chefs sein. Ich glaube wirklich daran. Ich respektiere das. Wie arbeiten Sie mit diesen Menschen und machen sie erfolgreich und machen sich selbst überflüssig, ist etwas, das ich bei Xiaomi gelernt habe. “

Er sammelt seine Gedanken. Und schließt ab: „ Dies ist das erste Unternehmen oder der erste Job oder der erste Ort, an dem ich sehr selbstbewusst sagen kann, dass meine gesamte Philosophie nicht darin besteht, alles selbst zu tun, sondern Menschen einzustellen, die diesen Job machen können und es besser als ich tun können und sich natürlich aus dem Weg zu gehen. Sie wären natürlich wütend, wenn ich mich täglich mit ihnen beschäftigen würde, und ich denke nicht, dass ich in allem täglich involviert sein muss. Ich denke, das ist eine große Veränderung in der Denkweise, die während dieser zweieinhalb Jahre bei Xiaomi in mir passiert ist. “

Wenn ich nicht arbeite: das Prinzip der Vater-Sohn-Zeit!

Was macht er also, wenn er nicht bei Xiaomi ist? Die Antwort kommt prompt.

„ Nummer eins, ich spiele mit meinem Sohn. Das ist die Nummer-eins-Priorität. So viel Zeit wie ich ihm geben kann, wenn ich nicht arbeite, versuche ich es zu tun. Also stehe ich etwa eine Stunde morgens auf, weil er um 7 Uhr aufsteht und wir alle um 8 Uhr das Haus verlassen. Ich komme gegen 8 Uhr ins Büro. Meine Frau bringt ihn zur Schule und dann geht sie ins Büro. Ich versuche, abends nach Hause zu kommen, um eineinhalb bis zwei Stunden mit ihm zu verbringen. Was für mich ziemlich gut ist. Und dann, wenn ich nach diesem Zeitpunkt arbeiten muss, arbeite ich, sobald er geschlafen hat. Denn das gibt mir genug Qualitätszeit, um jeden Tag mit ihm zu verbringen. Plus an den Wochenenden versuche ich, viel mehr Zeit mit ihm zu verbringen.

„ Wir haben einen wöchentlichen Plan, um zu einem Ort namens Little Gym zu gehen. Es ist ein Fitnessstudio für Kinder. Und dann spielen wir dort im Grunde eine Stunde oder zwei. Jede Woche machen wir das. Genau das Gleiche. Es ist eine Vater-Sohn-Sache. Wir machen jede Woche viele Dinge. Als Familie haben wir angefangen, jeden Sonntag Zumba-Kurse zu besuchen. Alle drei: Ehemann, Ehefrau und Sohn. Also versuche ich, so viel Zeit wie möglich mit meiner Familie, meinem Sohn zu verbringen. Das ist eins. Manchmal, nicht regelmäßig, versuche ich ins Fitnessstudio zu gehen, weil ich zugenommen habe. Also wie verliere ich Gewicht, ist eines der großen Dinge, die mir im Kopf sind. Ja, ich denke, das ist ziemlich viel. “

Nein, wir denken nicht, dass er wirklich Gewicht verlieren muss.

Wenn ich eine Sache ändern könnte…

So viel dazu, sich verändert zu haben. Aber wenn es eine Sache gäbe, die er in seiner Zeit bei Xiaomi hätte ändern können, was wäre das?

Der Xiaomi-Indien-Chef gerät für eine Weile in Schweigen. Fast eine Minute vergeht, bevor er sieht, dass wir ihn halb belustigt anstarren, und er bricht in ein schuldig klingendes Kichern aus.

„ Der Grund, warum ich so viel Zeit brauche, ist, weil ich es schwierig finde, einen Punkt festzulegen. Es gibt so viele, “ gesteht er und bricht in Lachen aus. Dann fasst er sich und versucht, der Angelegenheit die gebührende Aufmerksamkeit zu schenken. „ Ich denke, wieder gab es viele Fehler, die wir gemacht haben. Ob es darum geht, mit unseren Partnern zu arbeiten, ob es die Art ist, wie wir Geschäfte aufbauen müssen. Es ist wie alles, Sie können zurückgehen und sagen: ‚Vielleicht, wenn wir die Dinge anders gemacht hätten, wäre es besser gewesen. Wenn wir Mi.com vor zwei Jahren gestartet hätten, wäre es anders gewesen. Aber ich denke, es war auch ein Vorteil, weil wir mit einem der stärksten Partner im Land, Flipkart, gearbeitet haben. Sie haben uns in unseren Anfangstagen wirklich geholfen. Jetzt arbeiten wir über mehrere Plattformen hinweg und haben ein sehr starkes Mi.com und wir erhalten eine Million Besucher pro Tag auf Mi.com. “

Er lächelt ein wenig wehmütig. „ Vielleicht eine Sache, die ich sagen würde, die mehr auf der leichteren Seite ist, ist, dass ich ein wenig Chinesisch hätte lernen können. Ich kann nichts sprechen, außer vier-fünf gebrochenen Wörtern. Viele unserer Führungskräfte in China sprechen kein Englisch. Die meisten unserer Mitbegründer tun es, viele unserer Führungskräfte tun es, aber einige Mitbegründer und einige Führungskräfte tun es nicht. Und wann immer ich mit ihnen interagiere, wird meine Kommunikation, wie auch immer ich immer einen Übersetzer habe oder sie immer einen Übersetzer haben, aber es ist nicht so effizient. Also vielleicht, wenn ich Chinesisch gelernt hätte, wäre es ein wenig besser gewesen. “

Der Haarschnitt…

Als wir am Ende des Interviews ankommen, stellen wir eine Frage, über die sich viele Leute gewundert haben – was ist es mit dem glänzenden „keine Haare auf dem Kopf“-Look, der für den Xiaomi-Indien-Chef fast ikonisch geworden ist? Woher kommt das?

Er pausiert und sieht mich mit echtem Erstaunen an. Und dann bricht er in Lachen aus.

„ Es kommt daher, dass ich Haare verliere. Ich werde Ihnen ein Bild zeigen. Mein Vater ist kahl, meine Onkel sind kahl. Also vermute ich, dass das ein bisschen genetisch ist. Oder zumindest würde ich es gerne darauf schieben, auch wenn es nicht so ist. Es sind die Gene, oder? Warum sollte ich mich selbst beschuldigen, dass ich etwas falsch gemacht habe? Ich begann, Haare zu verlieren, aber nicht viel, als ich am IIT war. Und dann, als ich mit dem Tech-Start-up arbeitete, war es okay. Ich wusste, dass es zurückging, die Haarlinie ging zurück, aber ich machte mir nie Sorgen darüber. “

Er findet schließlich die Bilder, nach denen er suchte, und zeigt uns Bilder von einem Manu Jain, der mehr Haare hatte.

„ Das bin ich im College. Ich und meine Frau am IIM Kolkata. Also hatte ich Haare am IIM, “ fügt er triumphierend hinzu. Dann gibt er zu: „ Obwohl Sie sehen können, dass die Haarlinie hier zurückgeht, aber es ist okay. Es begann zurückzugehen und als ich heiratete, begann es dünner und dünner zu werden. Und manchmal mache ich Witze mit meiner Frau und sage ihr, es sei wegen ihr, dass wir geheiratet haben und nach der Hochzeit, wegen all dem Stress, begann meine Haarlinie zurückzugehen, aber nur als Witz. “

Die Idee für die kahlrasierte Glatze kam offensichtlich von Jains besserer Hälfte.

„ Sie sagte: ‚Anstatt dass du Haare hast und einen kahlen Fleck zeigst, warum rasierst du dir nicht einfach den Kopf?‘ Also habe ich das getan, “ erinnert er sich. „ Und dann habe ich mich irgendwie daran gehalten. Ich halte es einfach kurz. Alle zwei Wochen habe ich diese Maschine zu Hause, die man zum Friseur bringt, und die benutze ich im Grunde selbst und ich bin irgendwie ein Profi darin. “

Und wie waren die Reaktionen? Jain bricht erneut in Lachen aus.

„ Es war lustig, denn als ich bei McKinsey arbeitete, war das die Zeit, als ich anfing, es regelmäßig zu tun. Einer meiner Kunden war der CXO eines großen Automobilunternehmens. Also traf ich ihn jede Woche. Jede Woche traf er mich und sah, dass meine Haare die gleiche Länge hatten. Nach etwa sechs Monaten Arbeit fragt er: ‚Was passiert? Warum wachsen deine Haare nicht?‘ Und ich sagte einfach, es ist nicht so, dass sie nicht wachsen, ich rasiere sie einfach jede Woche ab. Und er war so: ‚Wirklich?‘ Also ja, das ist es, was ich in den letzten vielen, vielen Jahren gemacht habe. “

…und Hugo!

Und wie war es, mit dem Mann zu arbeiten, den jeder den Nexus-Mann nennt? Manu Jain lächelt, als er an Xiaomis globalen Vizepräsidenten, Hugo Barra, denkt, den viele Menschen als Synonym für die Marke betrachten.

„ Erstaunlich, “ sagt er mit aufrichtiger Bewunderung. „ Ich denke, es gibt viele Dinge, die ich persönlich von Hugo gelernt habe. Ich bewundere ihn wirklich. Eines der besten Dinge, die ich von Hugo gelernt habe, ist, dass er einer dieser Leute ist, die ein sehr großes Bild sehen können, aber auch ins Detail gehen können. Ich denke, er ist einer dieser Leute, die beides wirklich gut machen können. Er hat die große Vision, das große Bild, aber wenn er will, kann er auch ins Detail gehen. Sie haben Menschen gesehen, die starke Persönlichkeiten in eine Richtung haben und es schwierig finden, in die andere Richtung zu gehen. Das ist eine großartige Sache an Hugo. “

Er pausiert einen Moment und fügt dann in einem Ton hinzu, der seltsam wärmer und fast liebevoll ist. „ Eine andere Sache, die ich bewundere und von ihm viel gelernt habe, ist seine Fähigkeit, sich um Menschen zu kümmern. Er kümmert sich wirklich um Menschen. Und ich denke, viele Menschen kümmern sich um andere, aber sie sind nicht gut darin, es auszudrücken oder zu zeigen. Aber er ist einer, der sich um Menschen kümmern und es ausdrücken kann und anderen das Gefühl geben kann, dass er sich um sie kümmert. Ich denke, das ist etwas, das wirklich gut an ihm ist. “

Bevor wir fragen können, fügt er hinzu: „ Und natürlich seine erstaunlichen Kommunikationsfähigkeiten. “ Ja, der Pasha der Präsentationen hat einen Anhänger.

„Mere paas ma hai…“

Und nun kommt die unvermeidliche Schlussfrage: Was können wir als Nächstes von Xiaomi erwarten?

„ Mi Pop, “ antwortet Jain mit einem Lachen und bezieht sich auf das Mi Fan-Event, bei dem er und viele andere Xiaomi-Führungskräfte (einschließlich Barra) auftreten werden. Er fügt taktvoll hinzu:

„ Eine Menge aufregender Sachen. 2016 war gut und ich bin ziemlich zuversichtlich, dass 2017 großartig sein wird. Also eine Menge aufregender Sachen. “

Als wir unsere Taschen packen, bitte ich ihn, den berühmten Dialog aus dem Film Deewar „Mere paas Ma hai“ („Ich habe eine Mutter“) zu äußern, den er beim Make in India-Event im letzten Jahr verwendet hat. Die meisten Indienschefs würden bei dem Gedanken zusammenzucken, aber Jain lacht einfach und bringt es mit dem gebotenen Elan heraus, fügt hinzu: „ Aur meri ma ke paas Mi hai! “ (Und meine Mutter hat ein Mi-Telefon!).

Als er kichert und uns zum Abschied umarmt, spiegelt er in gewisser Weise die Marke wider, die er in Indien aufgebaut hat – leicht verrückt, experimentell, innovativ, super kommunikativ, aber wahnsinnig angenehm. Es gab diejenigen, die das Gefühl hatten, er sei von dem unglaublich charismatischen Barra und manchmal von dem hochkarätigen Jai Mani (einem weiteren ehemaligen Google-Mann) überschattet worden, aber am Ende des Tages ist Xiaomi Indien dieser Mann mit dem großen Grinsen und wenig Haar, der sich irgendwie weigert, sich selbst zu ernst zu nehmen.

Wenn es Hugo Barra in Deewar gewesen wäre, schätzen wir, dass er gesagt hätte: „Mere paas Manu hai.“ („Ich habe Manu Jain.“)