[TechTalkies] « Nous voulions juste vendre dix mille téléphones » – Manu Jain, Xiaomi India

« C’était mieux que ce que j’attendais, bien mieux que ce que j’attendais. Sous tous les angles possibles. »

Manu Jain secoue la tête avec un léger incrédulité lorsqu’on lui demande comment son parcours avec Xiaomi s’est déroulé depuis 2014. Il peut être un « entrepreneur Internet et un aspirant dessinateur de bandes dessinées » selon son profil sur Facebook, et il pourrait également être le co-fondateur de Jabong, mais c’est en tant que responsable du pays de Xiaomi que Manu Jain est le mieux connu. Oh, et en tant que « M. Beau » de Xiaomi, comme le dit le vice-président mondial de l’entreprise, Hugo Barra (voyez-le sourire et vous saurez pourquoi !).

Et à en juger par l’ampleur de son sourire alors qu’il nous parle, il profite beaucoup de son temps avec « l’Apple de la Chine ». Xiaomi a peut-être eu un parcours légèrement difficile sur son marché d’origine, mais en Inde, 2016 a été l’année où la marque a enregistré un niveau de succès surprenant, porté par des appareils comme le Redmi Note 3 et le Redmi 3s, et a même survécu à un accueil nettement en dessous des attentes pour son flagship, le Mi 5.

Pour Manu Jain, 2016 a marqué une étape dans ce qui a été un parcours incroyable selon tous les critères, même ceux des smartphones.

2014-2016 : Commencer avec dix mille, aller vers des millions

« Les affaires se portent incroyablement bien, » dit-il. Puis il répète sa position initiale. « Parfois je le dis et les gens ne me croient pas mais c’est la réalité : quand nous avons lancé, nous nous attendions à vendre seulement dix mille téléphones. Dix mille était notre objectif. Nous avions l’impression que si nous pouvions vendre dix mille téléphones, nous serions un grand succès. »

Étant donné la tendance de Xiaomi à « tous les téléphones partis en quelques secondes », on lui demande « oui, mais dix mille téléphones en combien de temps ? »

Jain rit. « Comme juste dix mille téléphones. Parce que toute la logique était, nous avions dix mille personnes qui nous suivaient sur Facebook. Quand nous avons lancé le Mi 3 (le premier lancement que nous avons eu), nous avions dix mille personnes qui nous suivaient sur Facebook. Donc, Hugo et moi, nous débattions sur combien de téléphones nous devrions apporter en Inde et il a dit ‘dix mille.’ Comme ça, c’était tout le plan. Après cela, évidemment, nous apporterions quelques autres mais nous ne savions pas combien de temps nous serions capables de vendre dix mille téléphones. Notre objectif dans la vie était de vendre dix mille téléphones. »

Il secoue la tête d’incrédulité et passe au présent.

« Donc de là à ici, » il fait une pause, puis énumère les chiffres dans un véritable style MBA (il en est un après tout, d’un IIM pas moins). « Vous avez déjà entendu tous ces chiffres, n’est-ce pas ? Deux millions au T3, 150 % de croissance, 1 million en octobre. Donc de là à ici. Je pense que cela a été un parcours phénoménal. »

Mais bien que cela ait été bon, les deux dernières années n’ont pas été seulement une question d’affaires pour Jain. Il a la réputation d’être un « homme de contact » (trop d’un homme de contact, si certaines sources doivent être crues - il a été perçu comme étant trop gentil dans certains cercles) et sa prochaine déclaration le voit vivre à la hauteur de cela.

« Ce qui compte beaucoup pour moi, c’est le genre de personnes avec qui je travaille. Co-fondateurs, membres de notre conseil d’administration, Hugo, nos membres d’équipe ici en Inde, » il les énumère sur ses doigts, puis abandonne et dit avec un sourire : « Comme tout le monde, je dirais. Une bande de personnes incroyables avec qui travailler. La plupart de mes responsables ici en Inde, je peux dire qu’ils peuvent facilement être mes patrons. Si capables, si talentueux. Chacun d’eux peut en gros être mon patron. Ce sont un ensemble incroyable de personnes avec qui travailler. J’ai vraiment apprécié de constituer cette équipe. J’ai vraiment apprécié de travailler avec ces gens. J’ai beaucoup appris de nos co-fondateurs et de leur philosophie. Je pense que nous avons fait beaucoup de choses bien. Et quand je dis ‘nous’, je ne veux pas dire moi et mon équipe, je veux dire plus au niveau des co-fondateurs. »

Le succès de Xiaomi est d’autant plus remarquable lorsqu’on considère le fait que lorsque l’entreprise est arrivée en Inde, elle est arrivée avec un modèle uniquement en ligne, sans publicités conventionnelles dans les médias traditionnels. Quelque chose que beaucoup ont dit était une recette pour le désastre dans un marché comme l’Inde. C’est une affirmation que Jain n’a pas oubliée.

« Quand nous avons commencé, beaucoup de gens sont venus me dire que nous ne réussirions jamais parce que nous vendons en ligne, nous ne faisons pas de publicités TV, nous ne faisons pas de publicités imprimées… alors pourquoi devrions-nous réussir ? Parce que c’était tout le mantra des smartphones et du succès. Donc, en gros, nous lançons hors ligne : vous donnez beaucoup de marge aux distributeurs, vous faites toutes sortes de publicités TV… »

Il fait une pause, semblant savourer le plaisir d’avoir prouvé certaines personnes fausses. Complètement. Ce n’est pas un homme vengeur mais il a pris sa part de critiques lorsque la marque a été lancée en Inde (« ** vous, Xiaomi » avait été le titre d’un article qui avait été critique du modèle de vente en ligne de la marque). Donc la victoire doit avoir un goût doux. Il continue, « Nous sommes maintenant numéro un en ligne, l’un des trois premiers en termes globaux. Donc d’un point de vue, nous avons pu prouver certaines des premières notions fausses. Et c’est aussi quelque chose de très satisfaisant parce que nous sommes arrivés avec quelque chose de frais et nous avons pu créer une différence. »

Il réfléchit un moment, puis ajoute avec un sourire légèrement espiègle, « Le fait qu’un grand nombre de soi-disant experts, qui ont dit que nous allions mourir, aient ensuite eux-mêmes lancé des marques de produits en ligne suivant une philosophie similaire, me fait me sentir un peu mieux. »

Et alors qu’il éclate en un rire coupable impromptu sur sa chaise, vous réalisez qu’il pourrait y avoir une légère tendance vengeresse chez l’homme après tout.

« Si le produit n’est pas génial, il n’y a aucun moyen que vous puissiez réussir »

Mais parler de réussir contre des obstacles écrasants, bien sûr, mène à la question inévitable : comment Xiaomi a-t-il fait ?

Les doigts se lèvent à nouveau. « Je pense à trois choses, » dit Jain. « D’abord, au cœur de cela, il y a définitivement notre produit. Si le produit n’est pas génial, n’est pas bon, peu importe ce que vous faites, les chances de succès sont faibles. C’est le fondement même des affaires. Et ce n’est pas juste nous, vous prenez n’importe quelle entreprise axée sur le produit - Google, Facebook, n’importe qui d’autre. Le produit est ce que vous vendez et c’est ce que le consommateur utilise au quotidien. Il doit être génial. S’il n’est pas génial, il n’y a aucun moyen que vous puissiez réussir. »

Mais comment diable peut-on s’assurer qu’un produit est génial ? Ce n’est sûrement pas juste une question de R&D, n’est-ce pas ? Clairement pas, car Jain développe un élément caché dans la manière de test de produit de Xiaomi.

« Une des choses clés que Lei Jun souligne, et je n’en ai jamais parlé auparavant à personne, » ajoute-t-il avec une lueur dans les yeux, avant de continuer « c’est qu’il nous force tous à utiliser un produit pendant au moins trois mois avant de le lancer. Si nous regardons mes deux téléphones Mi Max. Ce Max (le prend) est un échantillon de fabrication - vous pouvez voir quelque chose écrit ici en chinois. Ce qui signifie que c’est un échantillon de fabrication. Il me l’a donné en janvier. Et nous l’avons lancé en juin ou début juillet. Je l’ai utilisé pendant six mois avant de le lancer. Une de ses conditions nécessaires était : vous devez l’utiliser vous-même pendant six mois. Si vous ne l’aimez pas, il n’y a aucun moyen que nous devrions le lancer.

« Nous étions censés lancer un téléphone cette année que Lei Jun a utilisé et a décidé que nous ne le lancerions pas. Parce qu’il ne répondait pas à ses normes de qualité. Nous ne lancerons jamais un téléphone ou un produit (que) nous ne nous sentons pas à l’aise d’utiliser. Je devrais être à l’aise d’utiliser cela (tient son Mi Max) et cela devrait être mon appareil principal. Quel que soit l’appareil. Téléphone, ordinateur portable ou tout autre appareil. Je devrais être à l’aise d’utiliser cela comme mon appareil principal et seulement alors je peux lancer cet appareil. C’est un seuil très élevé. »

« Faites moins, mais faites bien » : Penser différemment… et penser petit

Il y a aussi la question de penser différemment, peu importe à quel point cela ressemble au mantra d’une entreprise de Cupertino dont beaucoup pensent que Xiaomi s’inspire.

« La première chose doit en fait être le produit. La deuxième chose qui nous a aidés est de penser différemment. Si vous regardez la plupart des entreprises, elles innovent soit sur le produit soit sur le processus, » il s’arrête en voyant nos regards interrogateurs et essaie de clarifier son point.

« Laissez-moi essayer d’expliquer cela. Google n’était pas le premier moteur de recherche. Facebook n’était pas la première entreprise de médias sociaux. Il y avait d’autres avant eux mais ils ont innové sur le produit et ont proposé un nouveau type de plateforme de recherche et de médias sociaux - ils ont innové sur le produit. Si vous regardez la plupart des plateformes de commerce électronique, disons Flipkart et Amazon, elles ont innové sur le processus parce que ce sont les mêmes vêtements, les mêmes chaussures que vous achetez hors ligne mais c’est une nouvelle manière digitalisée. Et si vous regardez Uber et Ola, les mêmes taxis que nous réservions auparavant mais maintenant vous les réservez dans un nouveau processus. Je pense que nous avons pensé à cela comme une manière d’innover à la fois sur le processus et le produit. »

Il bouge ses mains dans l’air comme s’il transportait le processus de pensée à Xiaomi. « Innovation de MIUI, innovation de produit, et vente d’une manière très différente qui est uniquement en ligne. Et faire du marketing différemment qui est juste dirigé par le bouche-à-oreille plutôt que de passer par le circuit normal. »

Et ses mains se rejoignent alors qu’il passe au point suivant, qui est plutôt surprenant concernant le fait de garder les choses, eh bien, petites.

« Chaque fois que nous faisons quelque chose, la philosophie habituelle, si vous regardez la plupart des autres entreprises est : allez grand. Notre philosophie est généralement : allez petit. Allez petit mais faites bien et construisez quelque chose qui est évolutif et durable. »

L’idée semble si inhabituelle pour une marque qui se porte si bien en termes numériques que Jain passe à développer :

« Laissez-moi vous donner un exemple, lorsque nous avons commencé les ventes en ligne, nous n’avons travaillé qu’avec une seule plateforme : Flipkart. Mais l’objectif était de devenir une bannière dominante sur Flipkart puis d’aller sur d’autres plateformes comme Amazon, Snapdeal, Paytm et autres, » il fait une pause pour souligner et continue. « Mais nous avons seulement commencé avec une. Nous aurions pu commencer avec quatre mais nous avons seulement commencé avec une. Même maintenant, lorsque nous commençons à faire des affaires hors ligne, nous avons commencé uniquement par le sud et maintenant nous nous étendons à quelques autres villes. Dans les villes où nous sommes heureux. Nous ne sommes pas l’une de ces entreprises qui voudraient tout à coup vouloir un canal de distribution dans des centaines de villes. La philosophie est : faites moins, faites petit mais faites bien. »

Encore une fois, il extrapole le concept à sa propre entreprise.

« Cette année, nous avons seulement lancé quatre téléphones : le Mi 5, le Mi Max, le Redmi 3s et le Redmi Note 3. Juste quatre téléphones. Mais avec quatre téléphones, nous avons la troisième position sur le marché. Faites peu mais faites bien. Je pense que la pensée d’innover sur le processus et de faire moins de choses et de bien les faire est une chose très différente. »

« La chose la plus importante est : les utilisateurs vont-ils aimer ? »

Ce qui nous amène au troisième point du succès de Xiaomi en Inde - l’attention aux consommateurs.

« Ce que nous voulons faire tourne essentiellement autour des consommateurs, » dit Jain. « Chaque fois que je rencontre un de mes membres du conseil d’administration, un de nos co-fondateurs, ils me disent essentiellement : tout le reste est secondaire, la chose la plus importante est, pensez-vous que les utilisateurs vont aimer ? Les utilisateurs apprécieront-ils cela ? Les utilisateurs seront-ils heureux ? Ou comme nous les appelons, les fans de Mi. Les fans de Mi seront-ils heureux ? Si les fans de Mi seront heureux et qu’ils aimeront cela et si nous pensons que c’est durable, et si vous pensez qu’ils continueront à utiliser cela, alors vous devriez lancer cela. »

Mais n’est-ce pas le bon vieux bon sens marketing ? Le consommateur est roi et tout ça ? Jain secoue la tête avec un sourire ironique.

« C’est une manière très, très différente. Avant cela (Xiaomi), j’étais avec Jabong et avant cela, j’étais avec McKinsey. La pensée là-bas est très différente. Là-bas, il s’agit de : comment gagner de l’argent, comment le faire évoluer. Ici, la philosophie et la pensée sont très différentes. Il s’agit de savoir si les consommateurs vont aimer ou non. Si les consommateurs apprécieront cela ou non parce que tout le point est : nous ne gagnons pas beaucoup d’argent sur le matériel. Nous gagnons de l’argent sur le matériel à la fin du cycle mais notre objectif est de gagner plus d’argent grâce au logiciel.

« Vous ne pouvez le faire que si les utilisateurs vous aiment ou aiment ou s’il y a une certaine adhérence autour de nous. C’est pourquoi tout le modèle de l’entreprise est construit de cette manière. Donc même si ce n’est pas évident, beaucoup de décisions que nous avons prises ont été prises non pas pour poursuivre les chiffres mais en fonction de savoir si les utilisateurs seront heureux. »

Cue cynisme de notre part. Cue un autre exemple. Et à ce stade, il est clair que le responsable de Xiaomi en Inde a un penchant pour appeler des exemples de la manière dont Roger Federer sort des gagnants en revers.

« Laissez-moi vous donner un exemple, » commence-t-il puis se corrige. « En fait, plusieurs exemples. Centres de service. Lorsque nous avons commencé, beaucoup de gens ont commencé à revendiquer environ 500 centres de service, 1000 centres de service mais si vous entrez dans beaucoup de ceux-ci, tous sont multi-marques. Et la qualité de l’expérience que vous obtenez là-bas est assez mauvaise. Je ne dis pas que nous sommes les meilleurs mais une des choses que nous avons commencé à faire était de garder à l’esprit ce que les consommateurs aiment. Nous avons dit : nous établirons des centres de service exclusifs. Dès la première année, nous avons établi 70 centres de service exclusifs. Ce qui est un coût assez important pour nous, un investissement assez important pour notre entreprise, mais nous avons pensé que nous devrions quand même le faire. Pourquoi ? Parce que les consommateurs aimeront cela. Cela ne sera jamais couvert. Xiaomi a 70 centres de service exclusifs tandis que certaines autres marques n’en ont même pas un. Parce que généralement, les gens couvriront juste le nombre global en disant, ‘oh quelqu’un a 500, oh il en a 250.’ Seulement la moitié. Mais avez-vous déjà vu la qualité à l’intérieur ? »

Il passe à un autre exemple. Xiaomi India a ouvert son propre centre d’appels interne, un mouvement assez audacieux pour une entreprise relativement jeune. « Nous avons juste pensé que ce serait beaucoup mieux pour nous parce que le genre d’agents que nous pouvons embaucher et former nous-mêmes sera beaucoup mieux et beaucoup plus techniquement compétent par rapport à un externe, » explique-t-il. Et passe à l’initiative Make in India.

« C’est la raison pour laquelle nous avons commencé à faire ‘Make In India.’ Évidemment, il y avait des avantages économiques mais nous avions en fait annoncé nos plans de fabrication avant que le gouvernement n’annonce des avantages fiscaux. Donc, oui, maintenant nous obtenons tous les avantages de fabrication et les avantages fiscaux mais l’intention n’était pas juste cela. La raison pour laquelle nous avons annoncé la fabrication même avant que le gouvernement n’ait annoncé des avantages fiscaux était parce que nous pensions sincèrement que les gens apprécieraient et aimeraient cela. En fait, c’était un coût assez important pour nous mais beaucoup de choses que nous avons faites en arrière-plan, nous croyons que nous les avons faites en gardant à l’esprit ce que les consommateurs aimeront. Cela peut ne pas nous donner des résultats instantanés mais d’un point de vue à long terme, c’est beaucoup plus durable. »

« Pensez à nous comme des cobayes » : essayer des publicités, aller hors ligne… le droit d’expérimenter de la start-up

Mais Xiaomi ne s’est-elle pas éloignée de ses valeurs fondamentales autoproclamées, demandons-nous. Après tout, lorsqu’elle est arrivée en Inde, l’entreprise avait affirmé qu’elle n’utiliserait jamais les médias traditionnels pour des publicités ou utiliserait le canal de vente au détail hors ligne pour vendre ses produits. Mais cela s’est produit par la suite. Est-ce un cas classique de mauvaise lecture d’un marché initialement et ensuite d’adaptation, ou un signe de désespoir, comme certains voudraient nous le faire croire ?

Jain éclate en rire à la mention du désespoir. Puis se reprend et répond.

« La meilleure chose à propos d’une start-up, » commence-t-il et notant nos expressions légèrement incrédules, fait une pause pour développer. « Nous sommes une start-up. Une entreprise de six ans. Nous sommes plus jeunes que la plupart des start-ups en Inde. Xiaomi India est même une start-up plus jeune qui n’a que deux ans. C’est la deuxième année. »

Ayant clarifié le point sur le statut de start-up, il passe à autre chose. « La meilleure chose à propos des start-ups est : vous devriez toujours expérimenter des choses, vous devriez essayer de nouvelles choses et ensuite tout ce qui fonctionne, vous devriez l’échelonner. Donc nous aimons faire des expériences. Quand je vais rencontrer mes partenaires, une des grandes choses que je leur dis est : pensez à nous comme des cobayes. Vous pouvez faire n’importe quel type d’expérimentation sur nous. Nous serions toujours ouverts à cela. Quelle que soit l’expérience que vous voulez faire d’un point de vue modèle commercial et d’autres choses, nous serions ouverts à cela. »

Il y a des limites à l’esprit sacré de l’expérimentation, cependant. « Il y a quelques choses que je ne sacrifierai jamais, » clarifie-t-il. « Comme vous voulez lancer un produit à 2000 Rs avec des fonctionnalités très médiocres. Nous ne ferons jamais cela. » Il revient à l’idée d’expérimenter.

« Dans le cadre de ce que nous pouvons faire, j’aimerais expérimenter. Donc, si nous regardons aujourd’hui, oui nous faisons quelque chose hors ligne mais encore une fois, cet hors ligne est très différent du commerce de détail traditionnel que les gens ont fait. Traditionnellement, les gens avaient un distributeur national, un distributeur régional, un micro-distributeur, un grossiste puis un détaillant, n’est-ce pas ? Nous ne faisons aucune de ces choses.

« Nous disons essentiellement que nous irons toujours directement aux détaillants et nous disons essentiellement que nous donnerons à nos partenaires, ils vendront directement au détaillant. Nous enverrons directement au détaillant en coupant ces 3 ou 4 couches entre les deux. Nous essayons de voir si nous pouvons utiliser la technologie pour livrer cela. »

Il développe le modèle que Xiaomi suit.

« Ce n’est pas un modèle de poussée, c’est un modèle de tirage. Un modèle traditionnel serait où une marque irait à un distributeur national en disant, ‘vous achetez ces nombreux téléphones et seulement si vous achetez ces nombreux téléphones, vous obtiendrez des réductions.’ Ils forcent essentiellement le distributeur à acheter. Et une fois que le distributeur a acheté, c’est maintenant leur responsabilité de s’en débarrasser et de le pousser au niveau suivant et au niveau suivant et au niveau suivant et enfin aux détaillants. Et une fois que cela atteint les détaillants, les détaillants sont alors forcés de le vendre aux consommateurs parce qu’ils ont investi de l’argent dedans. Le nôtre est un modèle de tirage. Parce que nous disons essentiellement que vous n’avez pas besoin de faire tout cela. Vous pouvez vendre deux téléphones chaque jour. Vous venez et achetez juste deux téléphones à partir de l’application de notre partenaire et ensuite vous commandez seulement ces téléphones. Donc, cela ne bloque pas votre capital de travail ou votre argent.

« Cela nous permet d’être extrêmement rentables. Parce qu’en vertu du modèle traditionnel, les gens donnent entre 20 et 50 % parce qu’il y a tant de couches. Et nous pouvons dépenser beaucoup moins d’argent et avoir le même prix entre en ligne et hors ligne. Le commerce de détail traditionnel ne vous permet pas de faire cela. Lorsque nous avons commencé, nous avions environ 1000-2000 magasins. Maintenant, nous avons 8500 magasins. L’Inde a des centaines de milliers de magasins supplémentaires qui vendent des mobiles. Mais personne ne viendra et ne nous poussera. Personne de nos co-fondateurs ou membres du conseil d’administration ou moi n’ira et ne poussera mon équipe en disant ‘objectif 10 000-20 000, 50 000 magasins.’ Nous n’avons pas cette frénésie. Notre point est, faisons bien dans ces 8500 magasins. Construisons un modèle commercial durable et si c’est durable, nous pouvons l’échelonner. »

Il affiche à nouveau son sourire ironique. « Pourquoi avons-nous fait certains de ces changements, c’est parce que nous aimons expérimenter. Pas parce que nous faisons face à des défis. Nous avons connu une croissance de 150 % cette année par rapport à l’année dernière. 150 %. Au T3 de l’année dernière, nous avons franchi un million. Au T3 de cette année, nous avons fait près de 2,4-2,5 millions. 150 %, n’est-ce pas ? Il n’y a pas de désespoir. Regardez les chiffres. Il n’y a aucune raison pour qu’il y ait du désespoir si nous regardons cela ou même les chiffres globaux. Un téléphone vendu en ligne sur quatre est essentiellement un téléphone Xiaomi. »

Il sort son téléphone Mi Max et nous montre quelques chiffres.

« Si vous regardez globalement, nous sommes numéro trois. Et nous sommes assez proches du numéro deux. Le numéro deux a juste vendu 40 000 unités de plus que nous. Dans tout le trimestre. Et parfois nous vendons 100 000 en quelques minutes chaque fois que nous ouvrons la vente du Redmi 3S. Donc, ce n’est pas un grand nombre. Donc d’un point de vue, de passer de zéro à être numéro un en ligne et numéro trois dans toute l’Inde sans dépenser un centime en marketing, je ne pense pas vraiment que ce soit un signe de désespoir. C’est essentiellement que nous aimons expérimenter et nous continuerons à le faire.

« Ce n’est pas la première et la dernière fois. Vous continuerez à voir beaucoup d’autres expériences de notre part. Parfois, vous serez surpris et vous vous demanderez pourquoi ces gars font cela mais c’est notre manière. Nous ne sommes pas une entreprise vieille de 100 ans qui est prête à travailler d’une certaine manière. Nous aimons expérimenter. Nous faisons des choses différentes et ensuite tout ce qui fonctionne, nous l’échelonnons. »

« Nous avons lancé plus en Inde dans les deux premières années qu’en Chine »

Nous passons à un autre sujet qui est plutôt délicat parmi les consommateurs indiens, y compris les fans de Mi. Pourquoi tant de dispositifs sont lancés par Xiaomi en Chine mais n’arrivent jamais en Inde, malgré les affirmations constantes de Xiaomi essayant de faire partie du tissu indien ? Le très médiatisé Mi Mix, Mi TV et Mi Notebook Air, sans parler d’une gamme entière de produits allant des cuiseurs à riz aux Ninebots, figurent sur la liste des plaintes « pourquoi pas lancés en Inde » de nombreux consommateurs.

Jain réfléchit un moment. Puis répond, « Au cœur de cela, la même philosophie de faire moins mais de bien. Mais regardez les deux premières années de Xiaomi là-bas (en Chine) et comparez-les avec les deux premières années de Xiaomi ici. Les deux premières années de Xiaomi là-bas, nous avions juste lancé MIUI et un téléphone. Dans les deux premières années de Xiaomi ici, nous avons lancé 8-10 téléphones, nous avons lancé des purificateurs d’air, nous avons lancé des Mi bands, des batteries externes et des accessoires et des tablettes et tant d’autres produits.

« En fait, nous avons fait plus. Nous avons lancé beaucoup plus en Inde dans les deux premières années par rapport aux deux premières années en Chine. Vous pouvez dire que ce n’est pas une comparaison à pomme avec pomme parce que six ans en arrière, nous n’avions pas un portefeuille complet mais chez Xiaomi Chine, pendant les 18 premiers mois, nous ne fabriquions même pas de téléphones. Pendant les 18 premiers mois, nous ne faisions qu’une seule chose : lancer notre système d’exploitation MIUI. Et ensuite, pendant les deux années suivantes, nous ne faisions que des téléphones en plus de MIUI. C’était quatre ans après cela que nous étions dominants, nous avons pensé, ‘maintenant pouvons-nous construire ce portefeuille et lancer plus de dispositifs comme des TV, des routeurs, des purificateurs d’air, des purificateurs d’eau’ et maintenant nous construisons tout cet écosystème. En Inde, nous avons commencé avec des téléphones et évidemment MIUI. Nous avons lancé des tablettes, nous avons lancé des Mi bands, des accessoires, des batteries externes et maintenant nous avons également lancé des purificateurs d’air. Vous verrez définitivement beaucoup plus de produits arriver. Mais faire moins est bon, que plus mais un travail moyen. Notre philosophie est que si nous pouvons faire dix choses mais des choses moyennes dans la plupart de celles-ci ou pouvons faire deux choses et faire un excellent travail, je préférerais faire deux mais un excellent travail plutôt que de faire dix avec un travail moyen. »

Il y avait aussi la petite - ou pas si petite question - du personnel.

« Notre équipe était très petite, » se souvient Jain. « Aujourd’hui, nous sommes 160-170 personnes. Au début de cette année, nous n’étions que 40 personnes. Avant cela, nous n’étions que quatre personnes. Donc nous sommes juste passés de un à quatre à 40 à 160 personnes. Et ces 160 personnes incluent tout le monde - notre équipe produit, notre équipe logistique, notre équipe d’entrepôt, notre équipe de dédouanement, notre équipe de service client, notre équipe après-vente, notre admin, notre RH, notre finance, notre vente, notre marketing, notre vente hors ligne, notre vente en ligne… tout le monde.

Il souligne le point en tapant sur la table. « Ne faisons pas cela. Ne faisons pas un travail moyen. Faisons un excellent travail, dans tout ce que nous pouvons faire. »

« C’est très petit si vous le comparez à n’importe quelle autre entreprise de taille similaire. Très très petit. Donc, il y a seulement un nombre limité de choses que nous pouvons faire. Certains de ces produits nécessitent une organisation parallèle. Par exemple, prenons la TV. Parmi cette question de pourquoi ne pas lancer d’autres produits, le produit numéro un est la TV. La TV nécessite une organisation parallèle. Tout ce que j’ai, je dois juste le répliquer une fois de plus pour commencer à faire de la TV. » Il roule des yeux face à l’ampleur de la tâche. Et puis explique :

« Pourquoi ? Parce que je ne peux pas faire la même logistique parce qu’elle doit être expédiée d’une manière différente. Elle ne peut pas être expédiée de la manière dont nous expédions des téléphones ou des batteries externes ou des Mi bands ou même des purificateurs d’air, aussi. Une TV sera grande et lourde. Elle ne peut pas être expédiée par avion, elle doit être transportée par voie terrestre. Donc la logistique est différente. L’entreposage est très différent. En ce moment, j’ai de grandes étagères en acier pour chaque produit que nous ne pouvons pas avoir pour les TV. Donc la conception de votre entrepôt doit être différente. Votre service après-vente doit être différent. Vous ne pouvez pas amener une TV au centre de service. Vous devez essentiellement aller chez l’utilisateur pour faire les services après-vente. Cela nécessite des installations qui ne sont pas requises pour aucun de nos appareils actuellement.

« Et en plus, nous ne sommes pas une entreprise qui vendrait des machines à laver et des réfrigérateurs et se sentirait bien à ce sujet et gagnerait 1000 Rs dessus. Nous sommes une entreprise qui préférerait ne pas gagner ces 1000-2000 Rs ou les vendre à coût ou peu importe ce que cet argent est… Nous préférerions gagner de l’argent grâce à notre contenu logiciel ou au superposition de notre système d’exploitation. Nous sommes encore très loin de ramener le genre de contenu que nous avons en Chine en Inde. Très très loin. Nous travaillons encore là-dessus. Une fois que nous aurons toutes ces choses prêtes, c’est à ce moment-là que nous pourrons essentiellement lancer tous les autres produits. »

Il y a aussi des différences culturelles et d’utilisation. Un autre exemple sort, cette fois du purificateur d’eau Mi, qui est devenu très populaire parce qu’il informe les utilisateurs sur leurs téléphones quand changer les filtres et quel filtre changer - ces filtres peuvent être changés sans appeler un technicien non plus.

« C’est un excellent produit qui, je pense, fera phénoménalement bien en Inde, » dit Jain. Et avant que nous puissions demander, il anticipe notre question. « Maintenant, pourquoi ne l’avons-nous pas lancé ? Parce qu’en Chine, personne n’a besoin d’un réservoir d’eau. Donc, le filtre à eau n’a pas de réservoir d’eau. C’est de l’eau qui coule en direct. En Inde, vous ne pouvez pas avoir un purificateur d’eau sans un réservoir d’eau. J’ai acheté un nouveau purificateur d’eau il y a un an et ma femme est sortie pour faire cet achat avec moi et la première question qu’elle a posée était, ‘bhaiya kitna bada tank hai ?’ (Quelle est la taille du réservoir ?). Nous ne pensons pas que nous serions capables de lancer le même modèle ici. Donc nous essayons de voir si nous pouvons redessiner le purificateur d’eau. »

Mais qu’en est-il du Ninebot, qui a été vu dans des zones de démonstration lors d’événements médiatiques et que Hugo Barra a monté sur scène pour un lancement ?

Jain hausse les épaules. « Nous avons pensé à lancer le Ninebot. Nous avons expérimenté cela avec les routes ici, mais malheureusement, beaucoup des conditions routières ici ne nous permettent pas de lancer le Ninebot. » Il rit cyniquement, « Qui va monter sur un Ninebot sur les routes de Delhi ou de Bengaluru ? C’est le problème. Si vous allez aux États-Unis ou en Chine, vous pouvez voir des gens monter sur des Ninebots ou des Segway. Ici, je ne peux pas imaginer cela. Pas au moins pour un certain temps. »

Cependant, il termine sur une note positive pour les fans de Mi indiens. « Vous verrez certains de ces produits, pas tous, mais certains d’entre eux être lancés chaque année maintenant. »

L’effet Xiaomi : « Je suis devenu plus patient »

En s’éloignant des affaires pendant un moment, nous lui demandons comment son mandat chez Xiaomi India l’a changé.

« Je dirais beaucoup, » confesse joyeusement Jain. « Tout d’abord, je suis devenu plus patient. Pas pour tout, juste comme dans la vie. Pas tout n’a été parfait. Nous avons vu beaucoup de défis. Beaucoup de choses ne se sont pas bien passées. Mais ce qui est important, c’est que lorsque les choses tournent mal, comment apprenez-vous d’elles et ne refaites pas les mêmes erreurs. Et c’est quelque chose que j’ai le plus appris chez Xiaomi. Parce que nous avons fait les choses à un rythme phénoménal et nous avons fait beaucoup d’erreurs. Mais nous avons pu apprendre de ces erreurs. Cela peut ne pas être visible de l’extérieur mais de l’intérieur, vous pouvez voir beaucoup de corrections que nous continuons à faire. Et c’est quelque chose qui m’a rendu beaucoup plus patient en tant que personne que je ne l’étais il y a deux ans et demi.

« La deuxième chose qui a changé pour moi est ma relation avec mes membres d’équipe et ma philosophie de travail avec mes membres d’équipe. Avant Jabong, si vous regardez ma vie avant cela, j’avais travaillé dans deux entreprises. J’avais travaillé dans une start-up technologique où je devais coder et chez McKinsey, j’étais essentiellement consultant en affaires. Et dans ces deux endroits, je n’étais pas obligé de travailler dans de grandes équipes. J’étais obligé de travailler dans de petites équipes, de livrer un projet et de passer à autre chose. Et j’étais très bon à cela. Jabong a été la première fois où j’ai dû construire de plus grandes équipes. Et nous avons grandi à un rythme assez rapide. Comme où nous avons embauché quelques centaines de personnes dans les deux premiers mois, cinq-six cents personnes dans les six premiers mois. Et nous avons fait beaucoup d’erreurs. Parce que nous n’avons pas vraiment prêté attention au genre de personnes que nous embauchions. Ou aux personnes que nous amenions à bord. Nous n’avons pas pensé à la dynamique entre nous et les différents membres de l’équipe.

« Je pense que c’est quelque chose que j’ai appris de certaines des erreurs que j’ai faites chez Jabong. Nous avons été lents à constituer l’équipe indienne de Xiaomi. Pendant les premiers mois, j’étais seul puis j’ai eu les premiers membres de l’équipe puis j’ai eu deux autres membres de l’équipe. Pendant les premiers mois, nous n’étions que quatre personnes. Après les 7-8 premiers mois, nous n’étions que 30-40 personnes. Encore une fois, contrairement à n’importe quelle autre start-up, nous avons cru à la même philosophie de faire moins mais de bien. Le genre de personnes que nous avons embauchées ici, comme je l’ai dit, étaient incroyables. Comme je l’ai dit, mes responsables peuvent être des patrons ici. Je crois généralement en cela. Je respecte cela. Comment travailler avec ces personnes et les rendre réussies et vous rendre redondant est quelque chose que j’ai appris chez Xiaomi. »

Il rassemble ses pensées. Et conclut : « C’est la première entreprise ou le premier emploi ou le premier endroit où je peux dire très confidentiellement que ma philosophie globale n’est pas de tout faire moi-même mais d’embaucher des personnes qui peuvent faire ce travail et le faire mieux que moi et évidemment de me mettre de côté. Ils seraient évidemment furieux si j’étais impliqué avec eux au quotidien et je ne pense pas que je doive être impliqué dans tout au quotidien. Je pense que c’est un grand changement d’état d’esprit qui m’est arrivé pendant ces deux ans et demi chez Xiaomi. »

Quand je ne suis pas au travail : le principe du temps père-fils !

Alors que fait-il quand il n’est pas chez Xiaomi ? La réponse est rapide.

« Numéro un, je joue avec mon fils. C’est la priorité numéro un. Autant de temps que je peux lui donner quand je ne travaille pas, j’essaie de le faire. Donc je me lève environ une heure le matin parce qu’il se lève à 7 heures et nous quittons tous la maison vers 8 heures. J’arrive au bureau vers 8 heures. Ma femme l’emmène à l’école et ensuite elle va au bureau. J’essaie de rentrer chez moi pour passer une heure et demie à deux heures avec lui le soir. Ce qui est assez bon pour moi. Et ensuite, si je dois travailler après cela, je travaille une fois qu’il a dormi. Parce que cela me donne suffisamment de temps de qualité à passer avec lui chaque jour. De plus, les week-ends, j’essaie de passer beaucoup plus de temps avec lui.

« Nous avons un emploi du temps hebdomadaire pour aller dans un endroit appelé le petit gymnase. C’est une salle de gym pour enfants. Et ensuite, nous jouons là-bas pendant une heure ou deux. Chaque semaine, nous le faisons. Exactement le même. C’est une chose père-fils. Nous faisons beaucoup de choses chaque semaine. En tant que famille, nous avons commencé à aller à des cours de Zumba chaque dimanche. Tous les trois : mari, femme et fils. Donc j’essaie de passer autant de temps que possible avec ma famille, mon fils. C’est une. Parfois, pas régulièrement, j’essaie d’aller à la salle de gym parce que j’ai pris du poids. Donc comment perdre du poids est une des grandes choses qui me préoccupent. Oui, je pense que c’est à peu près tout. »

Non, nous ne pensons pas qu’il ait vraiment besoin de perdre du poids.

Si je pouvais changer une chose…

Donc beaucoup de changements. Mais s’il y avait une chose qu’il aurait pu changer pendant son temps chez Xiaomi, quelle serait-elle ?

Le responsable de Xiaomi India tombe dans le silence pendant un moment. Près d’une minute passe avant qu’il ne nous voie le regarder avec un amusement semi-amusé et il éclate de rire coupable.

« La raison pour laquelle je prends autant de temps, c’est que j’ai du mal à en identifier une. Il y en a tant, » confesse-t-il, éclatant de rire. Il se reprend ensuite et essaie de donner à la question l’attention qu’elle mérite. « Je pense, encore une fois, qu’il y a eu beaucoup d’erreurs que nous avons faites. Que ce soit en travaillant avec nos partenaires, que ce soit la manière dont nous avons dû construire des entreprises. C’est comme tout, vous pouvez revenir en arrière et dire ‘peut-être que si nous avions fait les choses différemment, cela aurait été mieux. Si nous avions commencé Mi.com il y a deux ans, cela aurait été différent. Mais je pense que c’était aussi un avantage parce que nous avons travaillé avec l’un des partenaires les plus solides du pays, Flipkart. Ils nous ont vraiment aidés dans nos premiers jours. Maintenant, nous travaillons sur plusieurs plateformes et avons un très fort Mi.com et nous avons un million de visiteurs par jour sur Mi.com. »

Il sourit un peu avec nostalgie. « Peut-être une chose que je dirais qui est plus sur un ton léger, c’est que j’aurais pu apprendre un peu de chinois. Je ne peux rien dire, sauf quatre ou cinq mots cassés. Beaucoup de nos responsables en Chine, ils ne parlent pas anglais. La plupart de nos co-fondateurs le font, beaucoup de nos responsables le font, mais quelques co-fondateurs et certains responsables ne le font pas. Et chaque fois que j’interagis avec eux, ma communication devient, même si j’ai toujours un traducteur ou ils ont toujours un traducteur, mais ce n’est pas aussi efficace. Donc peut-être que si j’avais appris le chinois, cela aurait pu être un peu mieux. »

La coupe de cheveux…

Alors que nous arrivons à la fin de l’interview, nous posons une question que beaucoup de gens se sont posée - quel est ce look brillant « sans cheveux sur la tête » qui est devenu presque iconique pour le responsable de Xiaomi India ? D’où cela vient-il ?

Il fait une pause et me regarde avec surprise. Puis éclate de rire.

« Cela vient de moi qui perds mes cheveux. Je vais vous montrer une photo. Mon père est chauve, mes oncles sont chauves. Donc je suppose que c’est un peu génétique. Ou du moins j’aimerais le blâmer, même si ce n’est pas. C’est les gènes, n’est-ce pas ? Pourquoi me blâmer moi-même d’avoir fait quelque chose de mal ? J’ai commencé à perdre mes cheveux mais pas beaucoup quand j’étais à l’IIT. Et ensuite, quand je travaillais avec la start-up technologique, c’était correct alors. Je savais que ça reculait, la ligne de cheveux reculait mais je ne m’en suis jamais inquiété.

Il finit par trouver les photos qu’il cherchait et nous montre des images d’un Manu Jain plus chevelu.

« C’est moi à l’université. Moi et ma femme à l’IIM Kolkata. Donc j’avais des cheveux à l’IIM, » ajoute-t-il triomphalement. Puis concède, « Même si vous pouvez voir que la ligne de cheveux est en train de reculer ici mais c’est correct. Ça a commencé à reculer et au moment où je me suis marié, ça a commencé à devenir de plus en plus fin. Et parfois je plaisante avec ma femme et lui dis que c’est à cause d’elle que nous nous sommes mariés et après le mariage à cause de tout le stress, ma ligne de cheveux a commencé à reculer mais seulement en plaisantant. »

L’idée pour le crâne rasé vient évidemment de la moitié de Jain.

« Elle a dit ‘au lieu que tu aies des cheveux et que tu montres une calvitie, pourquoi ne te rases-tu pas la tête ?’ Donc c’est ce que j’ai fait, » se souvient-il. « Et ensuite, je m’y suis un peu tenu. Je le garde juste court. Une fois toutes les deux semaines, j’ai cette machine chez moi, celle que vous allez chez le coiffeur, et que j’utilise moi-même et je suis un peu comme un pro à cela. »

Et quelles étaient les réactions ? Jain éclate de rire encore une fois.

« C’était drôle parce que quand je travaillais chez McKinsey, c’était à ce moment-là que j’ai commencé à le faire régulièrement. Un de mes clients était le CXO d’une grande entreprise automobile. Donc, je devais le rencontrer chaque semaine. Chaque semaine, il me rencontrait et voyait mes cheveux de la même longueur. Après environ six mois de travail, il demande : ‘que se passe-t-il ? Pourquoi tes cheveux ne poussent-ils pas ?’ Et je viens de dire, ce n’est pas qu’ils ne poussent pas, je les rase juste chaque semaine. Et il était comme ‘vraiment ?’ Donc oui, c’est ce que j’ai fait pendant de nombreuses années. »

…et Hugo !

Et comment cela a-t-il été de travailler avec l’homme que tout le monde appelle l’homme Nexus ? Manu Jain sourit en pensant au vice-président mondial de Xiaomi, Hugo Barra, l’homme que beaucoup considèrent comme synonyme de la marque.

« Incroyable, » dit-il avec une sincère admiration. « Je pense qu’il y a beaucoup de choses que j’ai personnellement apprises de Hugo. Je l’admire vraiment. Une des meilleures choses que j’ai apprises de Hugo est qu’il est l’un de ces gars qui peuvent voir une très grande image mais peuvent aussi entrer dans les détails. Je pense qu’il est l’un de ces gars qui peuvent faire les deux très bien. Il a la grande vision, la grande image mais s’il le veut, il peut aussi entrer dans les détails. Vous avez vu des gens qui ont des personnalités fortes d’une manière et trouvent difficile d’aller dans l’autre sens. C’est une grande chose à propos de Hugo. »

Il fait une pause une seconde puis ajoute dans un ton qui est étrangement plus chaleureux et presque affectueux. « Une autre chose que j’admire et que j’ai beaucoup appris de lui est sa capacité à se soucier des gens. Il se soucie vraiment des gens. Et je pense que beaucoup de gens se soucient des autres mais ne sont pas bons pour l’exprimer ou le montrer. Mais il est un gars qui peut se soucier des gens et l’exprimer, et faire en sorte que les autres sentent qu’il se soucie d’eux. Je pense que c’est quelque chose de vraiment bon à son sujet. »

Avant que nous puissions demander, il ajoute « Et évidemment, ses compétences en communication incroyables. » Oui, le Pasha des présentations a un adepte.

« Mere paas ma hai… »

Et bien, voici la question de clôture inévitable : que pouvons-nous attendre de Xiaomi ?

« Mi Pop, » répond Jain en riant, faisant référence à l’événement Mi Fan où lui et de nombreux autres dirigeants de Xiaomi (y compris Barra) se produiront. Il ajoute avec tact :

« Beaucoup de choses passionnantes. 2016 a été une bonne année et je suis assez confiant que 2017 sera géniale. Donc beaucoup de choses passionnantes. »

Alors que nous rangeons nos sacs, je lui demande de prononcer le célèbre dialogue du film Deewar « Mere paas Ma hai » (« J’ai une mère ») qu’il a utilisé lors de l’événement Make in India l’année dernière. La plupart des responsables indiens se seraient braqués à cette notion, mais Jain rit simplement et le lance avec le bon enthousiasme, ajoutant « Aur meri ma ke paas Mi hai ! » (Et ma mère a un téléphone Mi !).

Alors qu’il rit et nous fait un câlin pour dire au revoir, il reflète d’une certaine manière la marque qu’il a construite en Inde - légèrement fou, expérimental, innovant, super communicatif mais incroyablement agréable. Il y a ceux qui estiment qu’il a été éclipsé par le charismatique Barra et parfois par le haut profil Jai Mani (un autre ancien de Google), mais à la fin de la journée, Xiaomi India est cet homme avec le grand sourire et peu de cheveux, qui refuse d’une manière ou d’une autre de se prendre trop au sérieux.

Si cela avait été Hugo Barra dans Deewar, nous pensons qu’il aurait dit : « Mere paas Manu hai. » (« J’ai Manu Jain. »)