[TechTalkies] "Volevamo solo vendere diecimila telefoni" – Manu Jain, Xiaomi India

“ È stato meglio di quanto mi aspettassi, molto meglio di quanto mi aspettassi. Da ogni possibile prospettiva. “

Manu Jain scuote la testa con lieve incredulità quando gli si chiede com’è stata la sua esperienza con Xiaomi dal 2014. Potrebbe essere un ‘imprenditore di Internet e aspirante fumettista’ secondo il suo profilo su Facebook, e potrebbe anche essere il co-fondatore di Jabong, ma è come responsabile del paese di Xiaomi che Manu Jain è meglio conosciuto. Oh, e come il “Signor Bello” di Xiaomi, come lo definisce il vicepresidente globale dell’azienda Hugo Barra (guardalo sorridere e capirai perché!).

E giudicando dalla larghezza del suo sorriso mentre ci parla, si sta godendo molto il suo tempo con la “Apple della Cina”. Xiaomi potrebbe aver avuto un percorso leggermente accidentato nel suo mercato domestico, ma in India, il 2016 è stato l’anno che ha visto il marchio registrare un sorprendente livello di successo, grazie a dispositivi come il Redmi Note 3 e il Redmi 3s, e persino sopravvivendo a una ricezione decisamente al di sotto delle aspettative per il suo flagship, il Mi 5.

Per Manu Jain, il 2016 ha segnato una pietra miliare in quello che è stato un viaggio incredibile secondo qualsiasi standard, anche quelli legati agli smartphone.

2014-2016: Partendo da diecimila, arrivando a milioni

“ Il business è andato fenomenalmente bene, “ dice. E poi ripete la sua posizione iniziale. “ A volte lo dico e la gente non ci crede, ma questa è la realtà: quando abbiamo lanciato ci aspettavamo di vendere solo diecimila telefoni. Diecimila era il nostro obiettivo. Ci sentivamo che se fossimo riusciti a vendere diecimila telefoni, saremmo stati un grande successo. “

Data la propensione di Xiaomi per “tutti i telefoni esauriti in pochi secondi”, gli si chiede “ sì, ma diecimila telefoni in quanto tempo? “

Jain ride. “ Solo diecimila telefoni. Perché tutta la logica era che avevamo diecimila persone che ci seguivano su Facebook. Quando abbiamo lanciato il Mi 3 (il primo lancio che abbiamo avuto), avevamo diecimila persone che ci seguivano su Facebook. Quindi, Hugo e io stavamo discutendo su quanti telefoni dovessimo portare in India e lui ha detto ‘diecimila.’ Era questo il piano. Dopo, ovviamente, ne avremmo portati di più, ma non sapevamo in quanto tempo saremmo stati in grado di vendere diecimila telefoni. Il nostro obiettivo nella vita era vendere diecimila telefoni. “

Scuote la testa incredulo e passa al presente.

“ Quindi da lì a qui, “ fa una pausa, poi elenca i numeri in vero stile MBA (dopo tutto, lo è, da un IIM non meno). “ Hai già sentito tutti questi numeri, giusto? Due milioni nel Q3, crescita del 150%, 1 milione in ottobre. Quindi da lì a qui. Penso sia stato un viaggio fenomenale. “

Ma mentre è stato buono, gli ultimi due anni non sono stati solo affari per Jain. Ha una reputazione di essere una “persona di popolo” (troppo una persona di popolo, se alcune fonti devono essere credute – è stato visto come troppo gentile in alcuni ambienti) e la sua prossima affermazione lo vede vivere fino a questo.

“ Ciò che mi importa molto è il tipo di persone con cui lavoro. Co-fondatori, membri del nostro consiglio, Hugo, i membri del nostro team qui in India, “ li segna con le dita, poi si arrende e dice con un sorriso: “ Come tutti, direi. Un gruppo di persone incredibili con cui lavorare. La maggior parte dei miei leader qui in India, posso dire che potrebbero facilmente essere i miei capi. Così capaci, così talentuosi. Ognuno di loro potrebbe fondamentalmente essere il mio capo. Sono un insieme incredibile di persone con cui lavorare. Mi sono divertito molto a costruire questo team. Mi sono divertito molto a lavorare con queste persone. Ho imparato molto dai nostri co-fondatori e dalla loro filosofia. Penso che abbiamo fatto molte cose giuste. E quando dico ‘noi’, non intendo me e il mio team, intendo più a livello di co-fondatori. “

Il successo di Xiaomi è tanto più notevole se si considera il fatto che quando l’azienda è arrivata in India, è arrivata con un modello solo online, senza pubblicità convenzionali nei media tradizionali. Qualcosa che molti hanno detto fosse una ricetta per il disastro in un mercato come l’India. È un’affermazione che Jain non ha dimenticato.

“ Quando abbiamo iniziato, molte persone sono venute e mi hanno detto che non avremmo mai avuto successo perché vendiamo online, non facciamo pubblicità in TV, non facciamo pubblicità su carta stampata… quindi perché dovremmo avere successo? Perché quello era il mantra di base degli smartphone e del successo. Quindi fondamentalmente, lanciamo offline: dai un sacco di margine ai distributori, fai tutti i tipi di pubblicità in TV… “

Fa una pausa, apparentemente assaporando il piacere di aver dimostrato che alcune persone si sbagliavano. Completamente. Non è un uomo vendicativo, ma ha ricevuto la sua parte di critiche quando il marchio è stato lanciato in India (“** tu, Xiaomi” era stato il titolo di un pezzo che era stato critico nei confronti del modello di vendita online del marchio). Quindi la vittoria deve avere un sapore dolce. Continua, “ Ora siamo il numero uno online, uno dei primi tre in termini complessivi. Quindi da quella prospettiva, siamo stati in grado di dimostrare che alcune delle prime nozioni erano sbagliate. E questo è anche qualcosa di molto soddisfacente perché siamo entrati con qualcosa di fresco e siamo stati in grado di creare una differenza. “

Pensa per un po’, e poi aggiunge con un sorriso leggermente malizioso, “ Il fatto che molti cosiddetti esperti, che fondamentalmente hanno detto che saremmo morti, poi loro stessi hanno lanciato i marchi di prodotti online seguendo una filosofia simile, mi fa sentire un po’ meglio. “

E mentre scoppia in una risata colpevole improvvisata sulla sua sedia, ti rendi conto che potrebbe esserci un lato leggermente vendicativo in lui dopo tutto.

“Se il prodotto non è fantastico, non c’è modo di avere successo”

Ma parlare di successo contro ogni previsione porta inevitabilmente alla domanda inevitabile: come ha fatto Xiaomi a farcela?

Tornano di nuovo le dita. “ Penso a tre cose, “ dice Jain. “ Prima di tutto, al centro di tutto questo c’è sicuramente il nostro prodotto. Se il prodotto non è fantastico, non è buono, non importa cosa fai, le possibilità di successo sono basse. Questo è il fondamento di base del business. E non siamo solo noi, prendi qualsiasi azienda guidata dal prodotto – Google, Facebook, chiunque altro. Il prodotto è ciò che stai vendendo ed è ciò che il consumatore utilizza quotidianamente. Deve essere fantastico. Se non è fantastico, non c’è modo di avere successo. “

Ma come diavolo si può garantire che un prodotto sia fantastico? Non è sicuramente solo una questione di R&D, vero? Chiaramente no, perché Jain elabora su un elemento nascosto nel modo di testare i prodotti di Xiaomi.

“ Una delle cose chiave su cui Lei Jun insiste fondamentalmente, e non ne ho mai parlato prima con nessuno, “ aggiunge con un luccichio negli occhi, prima di continuare “ è che ci costringe tutti a utilizzare un prodotto per almeno tre mesi prima di lanciarlo. Se guardiamo ai miei due telefoni Mi Max. Questo Max (lo solleva) è un campione di fabbrica – puoi vedere qualcosa scritto qui in cinese. Il che significa che è un campione di fabbrica. Me l’ha dato a gennaio. E lo abbiamo lanciato a giugno o all’inizio di luglio. L’ho usato per sei mesi prima di lanciarlo. Una delle sue condizioni necessarie era: devi usarlo per sei mesi. Se non ti piace, non c’è modo che dovremmo lanciarlo.

“ Dovevamo lanciare un telefono quest’anno che Lei Jun ha usato e ha deciso che non lo lanceremo. Perché non soddisfaceva i suoi standard di qualità. Non lanceremo mai un telefono o un prodotto (che) non ci sentiamo a nostro agio ad usare. Dovrei sentirmi a mio agio ad usare questo (solleva il suo Mi Max) e questo dovrebbe essere il mio dispositivo principale. Qualunque dispositivo sia. Telefono, laptop o qualsiasi altro dispositivo. Dovrei sentirmi a mio agio ad usare questo come il mio dispositivo principale e solo allora posso lanciare questo dispositivo. È una soglia molto alta. “

“Fai meno, ma fai un buon lavoro”: Pensare Diverso… e Pensare Piccolo

C’è anche la questione di pensare diversamente, non importa quanto sembri simile al mantra di un’azienda di Cupertino da cui molti ritengono che Xiaomi sia ispirata.

“ La prima cosa deve essere il prodotto. La seconda cosa che ci ha aiutato è pensare in modo diverso. Se guardi la maggior parte delle aziende, innovano o sul prodotto o sul processo, “ si ferma vedendo i nostri sguardi interrogativi e cerca di chiarire il suo punto.

“ Lasciami provare a spiegare questo. Google non è stato il primo motore di ricerca. Facebook non è stata la prima azienda di social media. Ce n’erano altre prima di loro, ma hanno innovato sul prodotto e hanno creato un nuovo tipo di piattaforma di ricerca e social media – hanno innovato sul prodotto. Se guardi la maggior parte delle piattaforme di e-commerce, come Flipkart e Amazon, hanno innovato sul processo perché sono gli stessi vestiti, le stesse scarpe che compri offline, ma è un modo digitalizzato nuovo. E se guardi Uber e Ola, le stesse taxi che prenotavamo prima, ma ora le prenoti in un nuovo processo. Penso che abbiamo pensato a questo in un modo di innovare sia in termini di processo che di prodotto. “

Muove le mani nell’aria come se portasse il processo di pensiero a Xiaomi. “ Innovazione di MIUI, innovazione del prodotto e venderlo in un modo molto diverso che è solo online. E fare marketing in modo diverso che è guidato solo dal passaparola piuttosto che passando attraverso il normale ciclo. “

E le sue mani si uniscono mentre passa al punto successivo, che è sorprendentemente riguardo a mantenere le cose, beh, piccole.

“ Ogni volta che facciamo qualcosa, la filosofia abituale, se guardi la maggior parte delle altre aziende è: vai grande. La nostra filosofia è di solito: vai piccolo. Vai piccolo ma fai un buon lavoro e costruisci qualcosa che sia scalabile e sostenibile. “

L’idea sembra così insolita per un marchio che sta andando così bene in termini numerici che Jain passa a elaborare:

“ Lasciami darti un esempio, quando abbiamo iniziato le vendite online, abbiamo lavorato solo con una piattaforma: Flipkart. Ma l’obiettivo era diventare un banner dominante su Flipkart e poi passare ad altre piattaforme come Amazon, Snapdeal, Paytm e altre, “ fa una pausa per enfatizzare e continua. “ Ma abbiamo iniziato solo con una. Avremmo potuto iniziare con quattro, ma abbiamo iniziato solo con una. Anche ora, quando stiamo iniziando a fare affari offline, abbiamo iniziato solo con il sud e ora ci stiamo espandendo in alcune altre città. Nelle città in cui siamo felici. Non siamo una di quelle aziende che all’improvviso vogliono un canale di distribuzione in centinaia di città. La filosofia è: fai meno, fai piccolo ma fai un buon lavoro. “

Ancora una volta, extrapola il concetto alla sua azienda.

“ Quest’anno abbiamo lanciato solo quattro telefoni: il Mi 5, il Mi Max, il Redmi 3s e il Redmi Note 3. Solo quattro telefoni. Ma con quattro telefoni, abbiamo la posizione numero tre nel mercato. Fai poche cose ma fai un buon lavoro. Penso che il pensiero di innovare sul processo e fare meno cose e farle bene sia una cosa molto diversa. “

“La cosa più importante è: piacerà agli utenti?”

Questo ci porta al terzo punto per il successo di Xiaomi in India – attenzione ai consumatori.

“ Ciò che vogliamo fare ruota fondamentalmente attorno ai consumatori, “ dice Jain. “ Ogni volta che incontro uno dei membri del mio consiglio, uno dei nostri co-fondatori, mi dicono fondamentalmente: tutto il resto è secondario, la cosa più importante è, pensi che gli utenti lo apprezzeranno? Gli utenti saranno felici? O come li chiamiamo noi, i fan di Mi. I fan di Mi saranno felici? Se i fan di Mi saranno felici e gli piacerà e se pensiamo che sia sostenibile, e se pensi che continueranno a usarlo, allora dovresti lanciarlo. “

Ma non è un buon senso di marketing? Il consumatore è re e così via? Jain scuote la testa con un sorriso ironico.

“ Questo è un modo molto, molto diverso. Prima di questo (Xiaomi), ero con Jabong e prima ancora ero con McKinsey. Il pensiero lì è molto diverso. Lì si tratta di: come fare soldi, come scalare. Qui la filosofia e il pensiero sono molto diversi. Si tratta di se i consumatori lo apprezzeranno o meno. Se i consumatori apprezzeranno questo o meno perché il punto principale è: non guadagniamo molto sui hardware. Guadagniamo dai hardware verso la fine del ciclo, ma il nostro obiettivo è guadagnare più soldi attraverso il software.

“ Puoi farlo solo se gli utenti ti amano o ti piacciono o c’è una certa quantità di adesione intorno a noi. Ecco perché l’intero modello aziendale è costruito in questo modo. Quindi anche se non è sempre evidente, molte delle decisioni che abbiamo preso sono state prese non per inseguire numeri ma basate su se gli utenti saranno felici. “

Cue cinismo da parte nostra. Cue un altro esempio. E ormai è chiaro che il capo di Xiaomi in India ha una propensione a tirare fuori esempi come un Roger Federer che tira fuori colpi vincenti di rovescio.

“ Lasciami darti un esempio, “ inizia e poi si corregge. “In realtà più esempi. Centri di assistenza. Quando abbiamo iniziato, molte persone hanno iniziato a rivendicare circa 500 centri di assistenza, 1000 centri di assistenza, ma se entri in molti di questi, tutti sono multi-brand. E la qualità dell’esperienza che ottieni lì è piuttosto scadente. Non sto dicendo che siamo i migliori, ma una delle cose che abbiamo iniziato a fare è stata tenere a mente ciò che piace ai consumatori. Abbiamo detto: stabiliremo centri di assistenza esclusivi. Già nel primo anno abbiamo stabilito 70 centri di assistenza esclusivi. Che è un costo piuttosto grande per noi, un investimento piuttosto grande per la nostra azienda, ma abbiamo pensato che dovessimo comunque farlo. Perché? Perché ai consumatori piacerà. Non verrà mai coperto. Xiaomi ha 70 centri di assistenza esclusivi mentre alcuni altri marchi non hanno nemmeno uno. Perché di solito, le persone coprono solo il numero complessivo dicendo: ‘oh qualcuno ha 500, oh lui ha 250.’ Solo metà. Ma hai mai visto la qualità all’interno di quello?”

Passa a un altro esempio. Xiaomi India ha aperto il proprio call center interno, un passo piuttosto audace per un’azienda relativamente giovane. “ Abbiamo pensato che sarebbe stato molto meglio per noi perché il tipo di agenti che possiamo assumere e formare noi stessi sarà molto migliore e molto più tecnicamente competente rispetto a uno esterno, “ spiega. E passa all’iniziativa Make in India.

“ Ecco perché abbiamo iniziato a fare ‘Make In India.’ Ovviamente, c’erano vantaggi economici, ma in realtà avevamo annunciato i nostri piani di produzione prima che il governo annunciasse i benefici fiscali. Quindi, sì, ora otteniamo tutti i benefici di produzione e i benefici fiscali, ma l’intento non era solo quello. Il motivo per cui abbiamo annunciato la produzione anche prima che il governo annunciasse i benefici fiscali era perché pensavamo genuinamente che le persone lo avrebbero apprezzato e gradito. Infatti, è stato un costo piuttosto grande per noi, ma molte delle cose che abbiamo fatto nel backend, crediamo di averle fatte tenendo a mente ciò che piacerà ai consumatori. Potrebbe non darci risultati immediati, ma da una prospettiva a lungo termine è molto più sostenibile. “

“Pensate a noi come a cavie”: provare pubblicità, andare offline… il diritto dell’azienda di sperimentare

Ma Xiaomi non si è allontanata dai suoi valori fondamentali auto-attribuiti, chiediamo. Dopotutto, quando è arrivata in India, l’azienda aveva affermato che non avrebbe mai utilizzato i media tradizionali per la pubblicità o utilizzato il canale di vendita al dettaglio offline per vendere i suoi prodotti. Ma cosa è successo successivamente. È un caso classico di aver interpretato male un mercato inizialmente e poi adattarsi, o un segno di disperazione, come alcuni vorrebbero farci credere?

Jain scoppia effettivamente a ridere alla menzione della disperazione. Poi si compone e risponde.

“ La cosa migliore di una start-up, “ inizia e notando le nostre espressioni leggermente increduli, si ferma per elaborare. “ Siamo una start-up. Un’azienda di sei anni. Siamo più giovani della maggior parte delle start-up in India. Xiaomi India è anche una start-up più giovane che ha solo due anni. Questo è il secondo anno. “

Chiarito il punto sullo stato di start-up, passa oltre. “ La cosa migliore delle start-up è: dovresti sempre sperimentare con le cose, dovresti provare cose nuove e poi qualunque cosa funzioni, dovresti scalarla. Quindi amiamo fare esperimenti. Quando vado a incontrare i miei partner, una delle grandi cose che dico loro è: pensate a noi come a cavie. Potete fare qualsiasi tipo di esperimento su di noi. Saremmo sempre aperti a questo. Qualsiasi esperimento vogliate fare da una prospettiva di modello di business e altre cose, saremmo aperti a questo. “

Ci sono limiti allo spirito sacro dell’esperimentazione, però. “ Ci sono alcune cose che non sacrificherò mai, “ chiarisce. “ Come vuoi lanciare un prodotto da Rs 2.000 con caratteristiche molto scadenti. Non lo faremo mai. “ Torna all’idea di sperimentare.

“ Nel quadro di ciò che possiamo fare, mi piacerebbe sperimentare. Quindi, se guardiamo oggi, sì, stiamo facendo qualcosa offline, ma ancora una volta quell’offline è molto diverso dal tradizionale retail offline che le persone hanno fatto. Tradizionalmente, le persone avevano un distributore nazionale, un distributore regionale, un micro-distributore, un grossista e poi un rivenditore, giusto? Non stiamo facendo nulla di tutto ciò.

“ Fondamentalmente stiamo dicendo che andremo sempre direttamente ai rivenditori e stiamo dicendo che daremo ai nostri partner, loro venderanno direttamente al rivenditore. Invieremo direttamente al rivenditore tagliando questi 3 o 4 strati in mezzo. Stiamo cercando di vedere se possiamo usare la tecnologia per consegnare questo. “

Elabora sul modello che Xiaomi sta seguendo.

“ Non è un modello di spinta, è un modello di richiamo. Un modello tradizionale sarebbe dove un marchio andrebbe a un distributore nazionale dicendo: ‘tu compri questi telefoni e solo se compri questi telefoni, otterrai sconti.’ Fondamentalmente costringono il distributore a comprare. E una volta che il distributore ha comprato, ora è responsabilità loro liberarsene e spingerlo al livello successivo e al livello successivo e al livello successivo e infine ai rivenditori. E una volta che raggiunge i rivenditori, i rivenditori sono quindi costretti a venderlo ai consumatori perché hanno investito soldi in esso. Il nostro è un modello di richiamo. Perché stiamo fondamentalmente dicendo che non hai bisogno di fare nulla di tutto ciò. Puoi vendere due telefoni ogni giorno. Vieni e compra solo due telefoni dall’app del nostro partner e poi ordini solo quei telefoni. Quindi, non blocca il tuo capitale circolante o i soldi.

“ Ci consente di essere estremamente efficienti in termini di costi. Perché secondo il modello tradizionale, le persone danno via tra il 20 e il 50 percento perché ci sono così tanti strati. E possiamo spendere molto meno e avere gli stessi prezzi tra online e offline. Il tradizionale offline non ti consente di farlo. Quando abbiamo iniziato avevamo circa 1000-2000 negozi. Ora abbiamo 8500 negozi. L’India ha centinaia di migliaia di negozi in più che vendono cellulari. Ma nessuno verrà a spingerci. Nessuno dei nostri co-fondatori o membri del consiglio o io andremo a spingere il nostro team dicendo ‘obiettivo 10.000-20.000, 50.000 negozi.’ Non abbiamo quella corsa folle. Il nostro punto è, facciamo bene in questi 8500 negozi. Costruiamo un modello di business sostenibile e se è sostenibile, possiamo scalarlo. “

Riporta di nuovo il sorriso ironico. “ Perché abbiamo fatto alcuni di questi cambiamenti è perché amiamo sperimentare. Non perché stiamo affrontando sfide. Siamo cresciuti del 150 percento quest’anno rispetto all’anno scorso. 150 percento. Nel Q3 dell’anno scorso abbiamo superato un milione. Nel Q3 di quest’anno, abbiamo fatto quasi 2.4-2.5 milioni. 150 percento, giusto? Non c’è disperazione. Guarda i numeri. Non c’è motivo di disperazione se guardiamo a questo o anche ai numeri complessivi. Uno su quattro telefoni venduti online è fondamentalmente un telefono Xiaomi. “

Tira fuori il suo telefono Mi Max e ci mostra alcune cifre.

“ Se guardi nel complesso, siamo il numero tre. E siamo abbastanza vicini al numero due. Il numero due ha venduto solo 40.000 unità in più di noi. In tutto il trimestre. E a volte vendiamo 100.000 in pochi minuti ogni volta che apriamo la vendita del Redmi 3S. Quindi, non è un grande numero. Quindi da quella prospettiva, da essere zero a essere numero uno online e numero tre in tutta l’India senza spendere alcun dollaro di marketing, non penso davvero che sia un segno di disperazione. È fondamentalmente che amiamo sperimentare e continueremo a farlo.

“ Questa non è la prima e l’ultima volta. Continuerai a vedere molti più esperimenti da parte nostra. A volte sarai sorpreso e ti chiederai perché questi ragazzi stanno facendo questo, ma questo è il nostro modo. Non siamo un’azienda di 100 anni che è impostata per lavorare in un modo. Amore per sperimentare. Facciamo cose diverse e poi qualunque cosa funzioni, la scaldiamo. “

“Abbiamo lanciato di più in India nei primi due anni che in Cina”

Passiamo a un altro argomento che è piuttosto delicato tra i consumatori indiani, compresi i fan di Mi. Perché così tanti dispositivi vengono lanciati da Xiaomi in Cina ma non arrivano mai in India, nonostante le costanti affermazioni di Xiaomi di cercare di far parte del tessuto indiano? Il molto pubblicizzato Mi Mix, Mi TV e Mi Notebook Air, per non parlare di un’intera gamma di prodotti che vanno dai cuociriso ai Ninebots sono sulla lista dei reclami “perché non lanciato in India” di molti consumatori.

Jain riflette su questo per un po’. Poi risponde, “ Al centro di questo, la stessa filosofia di fare meno ma fare bene. Ma guarda i primi due anni di Xiaomi lì (in Cina) e confrontali con i primi due anni di Xiaomi qui. I primi due anni di Xiaomi lì abbiamo appena lanciato MIUI e un telefono. Nei primi due anni di Xiaomi qui, abbiamo lanciato 8-10 telefoni, abbiamo lanciato purificatori d’aria, abbiamo lanciato Mi band, power bank e accessori e tablet e così tanti altri prodotti.

“ In realtà abbiamo fatto di più. Abbiamo lanciato molto di più in India nei primi due anni rispetto ai primi due anni in Cina. Puoi dire che non è un confronto apple-to-apple perché sei anni fa non avevamo un portafoglio completo, ma in Xiaomi Cina, per il primo anno e mezzo, non stavamo nemmeno producendo telefoni. Per il primo anno e mezzo stavamo solo facendo una cosa: lanciare il nostro sistema operativo MIUI. E poi per i successivi due anni, stavamo solo facendo telefoni oltre a MIUI. Sono passati quattro anni dopo che siamo stati dominanti, abbiamo pensato, ‘ora possiamo costruire su questo portafoglio e lanciare più dispositivi come TV, router, purificatori d’aria, purificatori d’acqua’ e ora stiamo costruendo questo intero ecosistema. In India, siamo partiti con i telefoni e ovviamente MIUI. Abbiamo lanciato tablet, abbiamo lanciato Mi band, accessori, power bank e ora abbiamo lanciato anche purificatori d’aria. Vedrai sicuramente molti più prodotti in arrivo. Ma fare meno è meglio, che fare di più ma un lavoro mediocre. La nostra filosofia è se possiamo fare dieci cose ma mediocri nella maggior parte di queste o possiamo fare due cose e fare un ottimo lavoro, preferirei fare due ma un ottimo lavoro piuttosto che fare dieci con un lavoro mediocre. “

C’era anche la piccola – o non così piccola questione – del personale.

“ Il nostro team era molto piccolo, “ ricorda Jain. “ Oggi siamo 160-170 persone. All’inizio di quest’anno eravamo solo 40 persone. Prima di ciò, eravamo solo quattro persone. Quindi siamo passati da uno a quattro a 40 a 160 persone. E queste 160 persone includono tutti – il nostro team di prodotto, il nostro team di logistica, il nostro team di magazzino, il nostro team di sdoganamento, il nostro team di assistenza clienti, il nostro team post-vendita, il nostro admin, il nostro HR, il nostro finance, il nostro sales, il nostro marketing, le nostre vendite offline, le nostre vendite online… tutti. “

Sottolinea il punto battendo sul tavolo. “ Non facciamo così. Non facciamo un lavoro mediocre. Facciamo un ottimo lavoro, in qualunque cosa possiamo fare. “

“ Questo è molto piccolo se lo confronti con qualsiasi altra azienda di scala simile. Molto molto piccolo. Quindi, ci sono solo numeri limitati di cose che possiamo fare. Alcuni di questi prodotti richiedono un’organizzazione parallela. Per esempio, prendi la TV. Tra questa domanda di perché non lanci altri prodotti, il prodotto numero uno è la TV. La TV richiede un’organizzazione parallela. Qualunque cosa io abbia, devo solo replicarla una volta di più per iniziare a fare TV. “ Alza gli occhi per la pura scala del compito. E poi spiega:

“ Perché? Perché non posso fare la stessa logistica perché deve essere spedita in un modo diverso. Non può essere spedita come spediamo telefoni o power bank o Mi band o anche purificatori d’aria, troppo. Una TV sarà grande e pesante. Non può essere spedita per via aerea, deve essere trasportata via terra. Quindi la logistica è diversa. Il magazzinaggio è molto diverso. In questo momento, ho grandi scaffali in acciaio per ogni prodotto che non possiamo avere per le TV. Quindi il design del tuo magazzino deve essere diverso. Il tuo post-vendita deve essere diverso. Non puoi portare una TV al centro di assistenza. Devi fondamentalmente andare a casa dell’utente per fare i servizi post-vendita. Richiede installazioni che non sono richieste per nessuno dei nostri dispositivi attualmente.

“ E in più, non siamo fondamentalmente un’azienda che venderebbe lavatrici e frigoriferi e si sentirebbe bene per questo e guadagnerebbe Rs 1000 da esso. Siamo un’azienda che preferirebbe non guadagnare quei Rs 1000-2000 o venderlo a costo o qualunque sia quel denaro… Preferiremmo guadagnare dai nostri contenuti software o dal layering del sistema operativo. Siamo ancora lontani dal portare il tipo di contenuti che abbiamo in Cina in India. Molto molto lontani. Stiamo ancora lavorando su questo. Una volta che avremo tutte queste cose pronte, è allora che potremo fondamentalmente lanciare tutti gli altri prodotti. “

Ci sono anche differenze culturali e di utilizzo. Esce un altro esempio, questa volta del Mi Water Purifier, che è diventato molto popolare perché avvisa gli utenti sui loro telefoni quando cambiare i filtri e quale filtro cambiare – questi possono essere cambiati senza chiamare alcun tecnico.

“ È un ottimo prodotto che penso farà fenomenalmente bene in India, “ dice Jain. E prima che possiamo chiedere, anticipa la nostra domanda. “ Ora, perché non l’abbiamo lanciato? Perché in Cina, nessuno ha bisogno di un serbatoio d’acqua. Quindi, il filtro d’acqua non ha un serbatoio d’acqua. È acqua che scorre in tempo reale. In India, non puoi avere un purificatore d’acqua senza un serbatoio d’acqua. Ho comprato un nuovo purificatore d’acqua un anno fa e mia moglie è uscita per fare questo acquisto con me e la prima domanda che ha posto è stata, ‘bhaiya kitna bada tank hai?’ (Quanto è grande il serbatoio?). Non pensiamo di essere in grado di lanciare lo stesso modello qui. Quindi stiamo cercando di vedere se possiamo riprogettare il purificatore d’acqua. “

Ma che dire del Ninebot, che è stato visto nelle zone demo durante eventi mediatici e che Hugo Barra ha guidato sul palco per un lancio?

Jain scrolla le spalle. “ Abbiamo pensato di lanciare il Ninebot. Abbiamo sperimentato questo con le strade qui, ma sfortunatamente, molte delle condizioni stradali qui non ci consentono di lanciare il Ninebot. “ Ride cinicamente, “ Chi guiderà un Ninebot sulle strade di Delhi o Bengaluru? Questo è il problema. Se vai negli Stati Uniti o in Cina, puoi vedere persone che guidano Ninebot o Segway. Qui non riesco a immaginare che accada. Non almeno per un po’. “

Tuttavia, firma su una nota positiva per i fan indiani di Mi. “ Vedrai alcuni di questi prodotti, non tutti questi, ma alcuni di questi essere lanciati ogni anno ora. “

L’effetto Xiaomi: “Sono diventato più paziente”

Allontanandoci dal business per un po’, gli chiediamo come il suo mandato in Xiaomi India lo ha cambiato.

“ Direi molto, “ confessa allegramente Jain. “ Prima di tutto, sono diventato più paziente. Non in tutto, solo nella vita. Non tutto è stato perfetto. Abbiamo visto molte sfide. Molte cose non sono andate bene. Ma ciò che è importante è che quando le cose vanno male, come impari da esse e non commetti gli stessi errori di nuovo. E questo è qualcosa che ho imparato di più in Xiaomi. Perché abbiamo fatto le cose a un ritmo fenomenale e abbiamo commesso molti errori. Ma siamo stati in grado di imparare da questi errori. Potrebbe non essere visibile dall’esterno, ma dall’interno, puoi vedere molte correzioni che continuiamo a fare. E questo è qualcosa che mi ha reso molto più paziente come persona di quanto non fossi due anni e mezzo fa.

“ La seconda cosa che è cambiata per me è la mia relazione con i membri del mio team e la mia filosofia di lavorare con i membri del mio team. Prima di Jabong, se guardi la mia vita prima di allora, avevo lavorato in due aziende. Avevo lavorato in una start-up tecnologica dove dovevo programmare e in McKinsey, ero fondamentalmente un consulente aziendale. E in entrambi questi posti non era necessario lavorare in grandi team. Dovevo lavorare in piccoli team, consegnare un progetto e andare avanti. E ero bravo in questo. Jabong è stata la prima volta in cui ho dovuto costruire team più grandi. E siamo cresciuti a un ritmo piuttosto veloce. Come dovevamo assumere alcune centinaia di persone nei primi due mesi, cinque-seicento persone nei primi sei mesi. E abbiamo commesso molti errori. Perché non prestavamo davvero attenzione al tipo di persone che stavamo assumendo. O le persone che stavamo portando a bordo. Non abbiamo pensato alla dinamica tra noi e i diversi membri del team.

“ Penso che sia qualcosa che ho imparato da alcuni degli errori che ho fatto a Jabong. Siamo stati lenti nel costruire il team indiano di Xiaomi. Nei primi mesi, ero solo, poi ho ottenuto i primi membri del team, poi ho ottenuto altri due membri del team. Nei primi mesi eravamo solo quattro persone. Dopo i primi 7-8 mesi, eravamo solo 30-40 persone. Ancora una volta, a differenza di qualsiasi altra start-up, credevamo nella stessa filosofia di fare meno ma fare bene. Il tipo di persone che abbiamo assunto qui, come ho detto, erano incredibili. Come ho detto, i miei leader possono essere capi qui. Credo davvero in questo. Rispetto questo. Come lavorare con queste persone e farle avere successo e renderti ridondante è qualcosa che ho imparato in Xiaomi. “

Raccoglie i suoi pensieri. E conclude: “ Questa è la prima azienda o il primo lavoro o il primo posto dove posso dire con molta sicurezza che la mia filosofia generale non è fare tutto da solo, ma assumere persone che possono fare questo lavoro e possono farlo meglio di me e ovviamente togliermi di mezzo. Sarebbero ovviamente furiosi se fossi coinvolto con loro quotidianamente e non penso di dover essere coinvolto in tutto quotidianamente. Penso che sia un grande cambiamento di mentalità che è avvenuto in me durante questi due anni e mezzo in Xiaomi. “

Quando non sono al lavoro: il principio del tempo padre-figlio!

Quindi cosa fa quando non è in Xiaomi? La risposta è immediata.

“ Numero uno, gioco con mio figlio. Questa è la priorità numero uno. Quanto più tempo posso dargli quando non lavoro, cerco di farlo. Quindi mi alzo circa un’ora al mattino perché lui si alza alle 7 e tutti noi lasciamo casa intorno alle 8. Arrivo in ufficio intorno alle 8. Mia moglie lo porta a scuola e poi va in ufficio. Cerco di tornare a casa per trascorrere un’ora e mezza-due con lui la sera. Che è abbastanza buono per me. E poi, se devo lavorare dopo, lavoro una volta che lui è andato a dormire. Perché questo mi dà abbastanza tempo di qualità da trascorrere con lui ogni giorno. Inoltre, nei fine settimana, cerco di trascorrere molto più tempo con lui.

“ Abbiamo un programma settimanale per andare in un posto chiamato la piccola palestra. È una palestra per bambini. E poi fondamentalmente giochiamo lì per un’ora o due. Ogni settimana lo facciamo. Esattamente lo stesso. È una cosa padre-figlio. Facciamo molte cose ogni settimana. Come famiglia, abbiamo iniziato a frequentare corsi di Zumba ogni domenica. Tutti e tre: marito, moglie e figlio. Quindi cerco di trascorrere il maggior tempo possibile con la mia famiglia, mio figlio. Questo è uno. A volte, non regolarmente, cerco di andare in palestra perché ho messo su peso. Quindi come perdere peso è una delle grandi cose nella mia mente. Sì, penso che sia più o meno tutto. “

No, non pensiamo che debba davvero perdere peso.

Se potessi cambiare una cosa…

Tanto per aver cambiato. Ma se ci fosse una cosa che avrebbe potuto cambiare nel suo tempo con Xiaomi, quale sarebbe?

Il capo di Xiaomi India cade in silenzio per un po’. Passa quasi un minuto prima che ci veda fissarlo con semi-divertimento e scoppia in una risata colpevole.

“ Il motivo per cui sto impiegando così tanto tempo è perché trovo difficile individuare una cosa. Ce ne sono così tante, “ confessa, scoppiando a ridere. Poi si compone e cerca di dare la questione la dovuta attenzione. “ Penso, di nuovo ci sono stati molti errori che abbiamo fatto. Che si tratti di lavorare con i nostri partner, che si tratti del modo in cui dobbiamo costruire le aziende. È come se tutto potessi tornare indietro e dire ‘forse se avessimo fatto le cose in modo diverso, sarebbe stato meglio. Se avessimo avviato Mi.com due anni fa, sarebbe stato diverso. Ma penso che sia stato anche un vantaggio perché abbiamo lavorato con uno dei partner più forti del paese, Flipkart. Ci hanno davvero aiutato nei nostri primi giorni. Ora lavoriamo su più piattaforme e abbiamo un Mi.com molto forte e stiamo ricevendo un milione di visitatori al giorno su Mi.com. “

Sorride un po’ nostalgicamente. “ Forse una cosa che direi che è più su un tono più leggero, è che avrei potuto imparare un po’ di cinese. Non posso parlare di nulla, tranne che per quattro-cinque parole spezzate. Molti dei nostri leader in Cina non parlano inglese. La maggior parte dei nostri co-fondatori lo fa, molti dei nostri leader lo fanno, ma alcuni co-fondatori e alcuni leader non lo fanno. E ogni volta che interagisco con loro, la mia comunicazione diventa, anche se ho sempre un traduttore o loro hanno sempre un traduttore, ma non è così efficiente. Quindi forse se avessi imparato il cinese sarebbe potuto essere un po’ meglio. “

Il taglio di capelli…

Mentre ci avviciniamo alla fine dell’intervista, poniamo una domanda che molte persone si sono chieste – qual è il motivo di quel look lucido “senza capelli” che è diventato quasi iconico per il capo di Xiaomi India? Da dove viene?

Fa una pausa e mi guarda con vera sorpresa. E poi scoppia a ridere.

“ Deriva dal fatto che perdo capelli. Ti mostrerò una foto. Mio padre è calvo, i miei zii sono calvi. Quindi immagino che questo sia un po’ genetico. O almeno mi piacerebbe incolparlo, anche se non lo è. Sono i geni, giusto? Perché incolpare me stesso di aver fatto qualcosa di sbagliato? Ho iniziato a perdere capelli, ma non molto quando ero all’IIT. E poi quando lavoravo con la start-up tecnologica, andava bene. Sapevo che si stava ritirando, la linea dei capelli si stava ritirando, ma non mi preoccupavo di questo. “

Alla fine trova le foto che stava cercando e ci mostra immagini di un Manu Jain con più capelli.

“ Questo sono io al college. Io e mia moglie all’IIM Kolkata. Quindi avevo capelli all’IIM, “ aggiunge trionfante. Poi concede, “ Anche se puoi vedere che la linea dei capelli si sta ritirando qui, ma va bene. Ha iniziato a ritirarsi e quando mi sono sposato, ha iniziato a diventare sempre più sottile. E a volte scherzo con mia moglie e le dico che è colpa sua se ci siamo sposati e dopo il matrimonio, a causa di tutta la tensione, la mia linea dei capelli ha iniziato a ritirarsi, ma solo per scherzo. “

L’idea per il cranio rasato è evidentemente venuta dalla metà migliore di Jain.

“ Ha detto ‘invece di avere capelli e mostrare una macchia calva, perché non ti fai semplicemente rasare la testa?’ Quindi è quello che ho fatto, “ ricorda. “ E poi ci sono rimasto. Lo tengo corto. Una volta ogni due settimane, ho questa macchina a casa, quella che vai dal barbiere, e che uso fondamentalmente io stesso e sono un po’ come un professionista in questo. “

E quali sono state le reazioni? Jain scoppia di nuovo a ridere.

“ È stato divertente perché quando lavoravo in McKinsey, era il momento in cui ho iniziato a farlo regolarmente. Uno dei miei clienti era il CXO di una grande azienda automobilistica. Quindi, lo incontravo ogni settimana. Ogni settimana mi incontrava e vedeva i miei capelli della stessa lunghezza. Dopo circa sei mesi di lavoro, mi chiede: ‘cosa sta succedendo? Perché i tuoi capelli non crescono? E io ho semplicemente detto, non è che non stiano crescendo, mi faccio solo la rasatura ogni settimana. E lui era tipo ‘davvero?’ Quindi sì, questo è quello che ho fatto per tanti tanti anni. “

…e Hugo!

E com’è stato lavorare con l’uomo che tutti chiamano l’Uomo Nexus? Manu Jain sorride mentre pensa al vicepresidente globale di Xiaomi, Hugo Barra, l’uomo che molte persone considerano sinonimo del marchio.

“ Incredibile, “ dice con sincera ammirazione. “ Penso che ci siano molte cose che ho imparato personalmente da Hugo. Lo ammiro davvero. Una delle migliori cose che ho imparato da Hugo è che è uno di quei ragazzi che può vedere un quadro molto grande ma può anche andare nei dettagli. Penso che sia uno di quei ragazzi che può fare entrambe le cose davvero bene. Ha la grande visione, il grande quadro, ma se vuole può anche andare nei dettagli. Hai visto persone che hanno personalità forti in un modo e trovano difficile andare nell’altro modo. Questa è una grande cosa di Hugo. “

Fa una pausa per un secondo e poi aggiunge con un tono che è stranamente più caldo e quasi affettuoso. “ Un’altra cosa che ammiro e ho imparato molto da lui è la sua capacità di prendersi cura delle persone. Si prende davvero cura delle persone. E penso che molte persone si prendano cura degli altri, ma non sono brave a esprimerlo o a mostrarlo. Ma lui è uno di quelli che può prendersi cura delle persone ed esprimerlo, e far sentire agli altri che si prende cura di loro. Penso che sia qualcosa di davvero buono in lui. “

Prima che possiamo chiedere, aggiunge “ E ovviamente, le sue incredibili capacità di comunicazione. “ Sì, il Pasha delle Presentazioni ha un seguace.

“Mere paas ma hai…”

Ebbene, esce la domanda inevitabile di chiusura: cosa possiamo aspettarci da Xiaomi in futuro.

“ Mi Pop, “ risponde Jain ridendo, riferendosi all’evento Mi Fan dove lui e molti altri dirigenti di Xiaomi (incluso Barra) si esibiranno. Aggiunge con tatto:

“ Molte cose entusiasmanti. Il 2016 è stato buono e sono abbastanza fiducioso che il 2017 sarà grandioso. Quindi molte cose entusiasmanti. “

Mentre prepariamo le nostre borse, gli chiedo di pronunciare il famoso dialogo del film Deewar “Mere paas Ma hai” (“Ho una madre”) che ha usato all’evento Make in India dell’anno scorso. La maggior parte dei capi indiani si indurirebbe all’idea, ma Jain semplicemente ride e lo pronuncia con dovuto entusiasmo, aggiungendo “ Aur meri ma ke paas Mi hai! “ (E mia madre ha un telefono Mi!).

Mentre ride e ci abbraccia per salutarci, in un certo senso riflette il marchio che ha costruito in India – leggermente pazzo, sperimentale, innovativo, super comunicativo ma incredibilmente piacevole. Ci sono stati coloro che sentono che è stato oscurato dall’incredibilmente carismatico Barra e a volte dal profilo alto Jai Mani (un altro ex uomo Google), ma alla fine della giornata, Xiaomi India è questo uomo con il grande sorriso e pochi capelli, che in qualche modo si rifiuta di prendersi troppo sul serio.

Se fosse stato Hugo Barra in Deewar, riteniamo che avrebbe detto: “Mere paas Manu hai.” (“Ho Manu Jain.”)