ギャラクシーノート7の惨事：テクノロジー企業が学ぶべき7つのこと

おそらく、ギャラクシーノート7という残念な章の終わりに近づいているのかもしれません。ギャラクシーノート7のデバイスが爆発するという最初の報告から1ヶ月以上が経過し、数十件の事故、いくつかのリコール、修理、交換、そして数百の皮肉なミームが生まれた結果、韓国の大手企業はついにそのフラッグシップであるはずのデバイスを諦めるようです。そして、複数の事後分析、非難、長期的な分析が行われるでしょうが、私たちはこの危機が時には単純な常識の欠如からエスカレートしたように思います。もちろん、事後に賢くなるのは簡単で、サムスンで実際に何が起こったのかはわかりませんし、デバイスに何が間違っていたのかを本当に知るまでには時間がかかるかもしれませんが、私たちが知っていることに基づいて、テクノロジー企業がこの全体の悲惨なエピソードから学べる7つのことがあります：

1. 迅速に反応する

デバイスを迅速に生産し、スピードで知られる企業にしては、サムスンの「爆発的」危機に対する反応は一般的に遅い傾向がありました。公式な反応は、報告の後に数時間、時には数日かかってから流れ込むことが多く、噂が広がる時間を十分に与えてしまいました。ネガティブなニュースや悪いニュースが繁栄する光速のソーシャルネットワーキングの時代において、それはあまり賢明ではありませんでした。

2. 明確かつ目立って反応する

爆発するデバイスに関するニュースへの反応は遅れただけでなく、明確さに欠け、時には曖昧に見えました。デバイスがリコールされるのか、どのように交換されるのかは不明でした。これを2010年にサムスンの宿敵であるアップルがアンテナゲート危機に対処した方法と対比させてみてください。スティーブ・ジョブズがこの問題について詳細に議論し、解決策を提案するブリーフィングを行いました。確かに、iPhoneの所有者が電話を持つ方法が間違っているという彼の発言は多くの批判を招きましたが、結局のところ、会社は現場で明確な声明を出し、潜在的な問題を認識していることを示しました。サムスンの場合、残念ながら、しばらくの間はそれほど明確ではありませんでした（今でも明確ではないと主張する人もいるかもしれません）。

3. 「孤立した事件」は存在しない

2007年にノキアのバッテリーに問題があるという報告が流れ始めたとき、多くのメディアや業界の初期反応は、これらは一回限りのものであるというものでした。しかし、同社は非常に迅速に反応し、ある幹部が「危険な場合、孤立した事件は存在しない」と率直に私に言いました。その結果、テクノロジー史上最も包括的で迅速な製品リコールの一つが実施されました。「孤立した事件」という考え方がサムスンのノート7危機に対する初期反応を悩ませたのではないかと疑っています。9月初旬に発表された「世界で報告されたのは35件だけ」という声明がその証拠です。航空会社がその製品をフライトで禁止している中で、同社が危機を大きなものではないと主張していたことは、消費者に矛盾した信号を送っていました。

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4. 危険な場合はリコールを行う – 交換や修理はしない

修理（アップルはアンテナゲート危機のためにバンパーを発行しました）や交換の公的な保証を提供することで解決できる問題もありますが、製品が危険であると見なされる場合には、市場から完全に引き上げるという選択肢があります。爆発するデバイスが引き起こしていた損害の種類は、交換を試みたり問題を修理しようとするよりも迅速なリコールを必要とするものでした。「何かが爆発する疑いがあるのに、爆発しないと言って別のバージョンを発行しようとするのはあまり賢明ではありません。さっさと回収して、返金してください。後で問題を修正できます」と、著名なノキアバッテリーリコールに関与したPR幹部の一人は意見を述べました。

5. 交換をあまり早く行わない

「『私たちは問題を修正しました』と言うのが早すぎるのは間違いです。交換を発行する前に時間をかけることで、問題を徹底的に調査したことを公に保証できます」と、ノート7の交換ユニットを提供するというニュースが流れ始めたとき、あるモバイル会社の幹部が私たちに言いました。交換ユニットにも問題が発生し始めると、サムスンが亀裂を隠そうとしたのではなく、実際にそれを修復しようとしたことがますます明らかになりました。これはマーケティングの決定よりもエンジニアリングの決定に近いことは承知していますが、起こっている事象の規模を考えると、ここで遅れる方が良かったかもしれません。

6. 自分の問題を解決したことで称賛を得ようとしない

サムスンのコミュニケーション部門が欠陥ユニットの回収とそのプロセスにかかるコストを公表するために過剰に動いた方法に対して、一部の人々の間で広範な反感がありました。この点に関する会社の努力は疑いの余地がありませんが、それをポジティブに利用しようとする試みは、多くの人にとって自らの過ちを隠蔽しようとする試みと見なされ、否定的な影響を及ぼしました。危機の後にそのようなキャンペーンを行う方が良かったかもしれません。これが最終的なポイントにつながります…

7. 謝罪は最も難しい言葉ではないべき

危機コミュニケーションの基本的なルールの一つは、「間違いを犯し、誰かを危険にさらしたと思ったら、まず『ごめんなさい』と言え」です。サムスンは、最近モバイル部門の責任者であるコ・ドンジンからの謝罪を含め、謝罪を行っていますが、彼らが謝罪するまでの時間と初期のトーンはその効果を損なうものでした。「単純で無条件の謝罪は、何が起こっているかの影響を最小限に抑えようとしたり、デバイスの回収に向けた努力から利益を得ようとするよりも、はるかに効果的だったでしょう。会社にとっては最初は混乱するかもしれません。なぜなら、誰も故意に悪い製品を市場に出すことはないからです。しかし、消費者を危険にさらしている製品であれば、すぐに謝罪する方が常に良いのです」と、2011年のソニー・プレイステーションネットワーク危機の処理に関与した幹部が私に語りました。