[TechTalkies] “우리는 단지 만 대의 전화기를 팔고 싶었습니다” – 마누 제인, 샤오미 인도

“ 내 기대보다 훨씬 더 좋았습니다. 모든 가능한 관점에서 훨씬 더 좋았습니다. ”

마누 제인은 2014년부터 샤오미와 함께한 여정에 대해 질문을 받자 약간의 불신을 느끼며 고개를 저었습니다. 그는 페이스북 프로필에 따르면 ‘인터넷 기업가이자 만화가 지망생’일 수 있지만, 마누 제인이 가장 잘 알려진 것은 샤오미의 국가 책임자로서입니다. 아, 그리고 샤오미의 ‘잘생긴 남자’로, 회사의 글로벌 부사장인 휴고 바라가 그를 언급할 때 사용하는 별명입니다(그가 웃는 모습을 보면 그 이유를 알 수 있습니다!).

그가 우리와 이야기할 때의 미소의 폭으로 판단할 때, 그는 ‘중국의 애플’과 함께하는 시간을 매우 즐기고 있습니다. 샤오미는 자국에서 약간의 어려움을 겪었을 수 있지만, 인도에서는 2016년이 레드미 노트 3와 레드미 3s와 같은 기기를 통해 놀라운 성공을 거둔 해였습니다. 심지어 플래그십인 미 5의 기대 이하의 반응을 극복하기도 했습니다.

마누 제인에게 2016년은 어떤 기준으로 보더라도, 심지어 스마트폰 기준으로도 대단한 여정의 이정표를 의미했습니다.

2014-2016: 만 대로 시작해 수백만 대로

“ 사업이 엄청나게 잘 되고 있습니다, ”라고 그는 말합니다. 그리고 그의 첫 발언을 반복합니다. “ 가끔 제가 이렇게 말하면 사람들이 믿지 않지만, 그것이 현실입니다: 우리가 출시했을 때 우리는 단지 만 대의 전화기를 팔 것이라고 예상했습니다. 만 대가 우리의 목표였습니다. 우리는 만 대의 전화기를 팔 수 있다면 큰 성공을 거둘 것이라고 느꼈습니다. ”

샤오미의 ‘모든 전화기가 몇 초 만에 팔린다’는 성향을 고려할 때, 한 사람이 그에게 묻습니다. “ 네, 하지만 만 대의 전화기를 얼마나 걸려서 팔았나요? ”

제인은 웃습니다. “ 그냥 만 대의 전화기요. 왜냐하면 전체 논리는, 우리는 페이스북에서 만 명의 사람들이 우리를 팔로우하고 있었기 때문입니다. 우리가 미 3을 출시했을 때(우리가 가진 첫 번째 출시), 우리는 페이스북에서 만 명의 사람들이 우리를 팔로우하고 있었습니다. 그래서 휴고와 저는 인도로 얼마나 많은 전화기를 가져와야 할지 논의했고 그는 ‘만 대’라고 말했습니다. 그게 전체 계획이었습니다. 그 이후에는 분명히 더 많은 것을 가져올 것이지만, 우리가 만 대의 전화기를 팔 수 있는 시간은 알지 못했습니다. 우리의 인생의 전체 목표는 만 대의 전화기를 파는 것이었습니다. ”

그는 불신을 느끼며 고개를 저고 현재로 전환합니다.

“ 그래서 여기서부터 여기까지, ” 그는 잠시 멈추고 진정한 MBA 스타일로 숫자를 나열합니다(그는 결국 IIM 출신입니다). “ 여러분은 이미 이 숫자들을 들었죠? 3분기에 200만 대, 150% 성장, 10월에 100만 대. 그래서 여기서부터 여기까지. 저는 이 여정이 엄청났다고 생각합니다. ”

하지만 좋았던 것과는 별개로, 지난 몇 년은 제인에게 단순히 사업에 관한 것만은 아니었습니다. 그는 ‘사람을 좋아하는 사람’이라는 평판을 가지고 있으며(일부 출처에 따르면 너무 사람을 좋아하는 사람으로 여겨지기도 했습니다 – 그는 일부에서 너무 친절하다고 여겨졌습니다) 그의 다음 발언은 그가 이를 실천하고 있음을 보여줍니다.

“ 저에게 가장 중요한 것은 제가 함께 일하는 사람들의 종류입니다. 공동 창립자들, 이사회 멤버들, 휴고, 인도에 있는 우리 팀원들, ” 그는 손가락으로 그들을 세어보며, 그러다 포기하고 미소 지으며 말합니다: “ 모두라고 할 수 있습니다. 함께 일하기에 믿을 수 없는 사람들입니다. 인도에서 제 리드들은 쉽게 제 상사가 될 수 있습니다. 매우 유능하고 재능이 있습니다. 그들 각자는 기본적으로 제 상사가 될 수 있습니다. 그들은 함께 일하기에 믿을 수 없는 사람들입니다. 저는 이 팀을 만드는 것을 정말 즐겼습니다. 저는 이 사람들과 함께 일하는 것을 정말 즐겼습니다. 저는 공동 창립자들과 그들의 철학으로부터 많은 것을 배웠습니다. 우리는 많은 것을 올바르게 해왔습니다. 그리고 제가 ‘우리’라고 말할 때, 저와 제 팀을 의미하는 것이 아니라, 공동 창립자 수준에서 더 많은 것을 의미합니다. ”

샤오미의 성공은 회사가 인도에 진출했을 때, 온라인 전용, 전통 매체에서의 광고 없이 모델로 도착했다는 사실을 고려할 때 더욱 주목할 만합니다. 많은 사람들이 인도와 같은 시장에서 재앙의 조리법이라고 말했던 것입니다. 제인이 잊지 않은 발언입니다.

“ 우리가 시작했을 때, 많은 사람들이 와서 저에게 말했습니다. 우리는 결코 성공하지 않을 것이라고, 왜냐하면 우리는 온라인으로 판매하고, TV 광고를 하지 않고, 인쇄 광고를 하지 않기 때문입니다… 그래서 우리는 왜 성공해야 할까요? 왜냐하면 그것이 스마트폰과 성공의 전체 만트라였기 때문입니다. 그래서 기본적으로 우리는 오프라인으로 출시합니다: 유통업체에게 많은 마진을 주고, 모든 종류의 TV 광고를 하고… ”

그는 잠시 멈추고, 어떤 사람들을 잘못 증명한 것에 대한 기쁨을 음미하는 듯 보입니다. 그는 복수심이 강한 사람은 아니지만, 브랜드가 인도에 출시되었을 때 비판을 받았던 경험이 있습니다(“** 너, 샤오미”라는 제목의 기사가 브랜드의 온라인 판매 모델을 비판했습니다). 그래서 승리는 달콤할 것입니다. 그는 계속합니다. “ 우리는 이제 온라인에서 1위이며, 전체적으로는 상위 3위 중 하나입니다. 그래서 그런 관점에서 우리는 초기의 몇 가지 개념을 잘못 증명할 수 있었습니다. 그리고 이것은 매우 만족스러운 일입니다. 왜냐하면 우리는 신선한 것으로 들어왔고, 차이를 만들 수 있었습니다. ”

그는 잠시 생각한 후, 약간 장난기 어린 미소를 지으며 덧붙입니다. “ 많은 이른바 전문가들이 우리가 죽을 것이라고 말했지만, 그들 스스로 비슷한 철학을 따르는 제품 브랜드를 온라인으로 출시한 것을 보면 조금 기분이 좋아집니다. ”

그리고 그가 의자에서 즉흥적으로 죄책감 어린 웃음을 터뜨릴 때, 당신은 그 남자에게 약간의 복수심이 있을지도 모른다는 것을 깨닫습니다.

“제품이 훌륭하지 않다면 성공할 수 있는 방법은 없다”

하지만 압도적인 역경에 맞서 성공하는 이야기는 불가피하게 다음 질문으로 이어집니다: 샤오미는 어떻게 성공했을까요?

다시 손가락이 올라옵니다. “ 세 가지라고 생각합니다, ” 제인이 말합니다. “ 첫째, 이것의 핵심은 분명히 우리의 제품입니다. 제품이 훌륭하지 않다면, 아무리 무엇을 하더라도 성공할 가능성은 낮습니다. 그것이 비즈니스의 기본 원칙입니다. 그리고 우리만 그런 것이 아닙니다. 제품 중심의 회사는 모두 마찬가지입니다 – 구글, 페이스북, 다른 누구든지. 제품이 당신이 판매하는 것이고, 소비자가 매일 사용하는 것입니다. 그것은 훌륭해야 합니다. 훌륭하지 않다면, 성공할 수 있는 방법은 없습니다. ”

하지만 어떻게 제품이 훌륭하다는 것을 보장할 수 있을까요? 분명히 R&D의 문제만은 아닐 것입니다, 그렇죠? 제인은 샤오미의 제품 테스트 방식에 숨겨진 요소를 설명합니다.

“ 레이 쥔이 기본적으로 강조하는 핵심 사항 중 하나는, 제가 이전에 누구에게도 말하지 않았던 것입니다, ” 그는 눈에 반짝임을 띄우며 덧붙입니다. “ 그는 우리 모두가 출시하기 전에 최소 3개월 동안 제품을 사용하도록 강요합니다. 제 두 개의 미 맥스 전화기를 보세요. 이 맥스(그가 집어 듭니다)는 공장 샘플입니다 – 여기 중국어로 뭔가 적혀 있는 것을 볼 수 있습니다. 즉, 공장 샘플입니다. 그는 1월에 저에게 주었습니다. 그리고 우리는 6월이나 7월 초에 출시했습니다. 저는 출시하기 전에 6개월 동안 사용했습니다. 그의 필수 조건 중 하나는: 당신 스스로 6개월 동안 사용해야 한다는 것입니다. 만약 당신이 그것을 좋아하지 않는다면, 우리는 출시해서는 안 됩니다.

“ 올해 출시할 예정이었던 전화기가 있었는데, 레이 쥔이 사용해보고 품질 기준을 충족하지 못해 출시하지 않기로 결정했습니다. 우리는 우리가 사용하기에 편안하지 않은 전화기나 제품을 절대 출시하지 않을 것입니다. 저는 이것을(그가 미 맥스를 들고) 사용하기에 편안해야 하고, 이것이 저의 주요 장치여야 합니다. 어떤 장치든지. 전화기, 노트북 또는 다른 장치. 저는 이것을 주요 장치로 사용하기에 편안해야만 이 장치를 출시할 수 있습니다. 매우 높은 기준입니다. ”

“덜 하되, 잘 하라”: 다르게 생각하고… 작게 생각하라

또한 다르게 생각하는 문제도 있습니다. 많은 사람들이 샤오미가 영감을 받았다고 느끼는 쿠퍼티노 회사의 만트라와 비슷하게 들립니다.

“ 실제로 첫 번째는 제품이어야 합니다. 두 번째로 우리를 도와준 것은 다르게 생각하는 것입니다. 대부분의 회사들을 보면, 그들은 제품이나 프로세스 중 하나에서 혁신합니다, ” 그는 우리의 의아한 표정을 보고 멈추고 자신의 요점을 명확히 하려고 합니다.

“ 이렇게 설명해 보겠습니다. 구글은 최초의 검색 엔진이 아니었습니다. 페이스북은 최초의 소셜 미디어 회사가 아니었습니다. 그들보다 먼저 있었던 다른 회사들이 있었지만, 그들은 제품에서 혁신하고 새로운 종류의 검색 및 소셜 미디어 플랫폼을 만들어냈습니다 – 그들은 제품에서 혁신했습니다. 대부분의 전자상거래 플랫폼을 보면, 예를 들어 플립카트와 아마존은 프로세스에서 혁신했습니다. 오프라인에서 구매하는 것과 동일한 옷, 동일한 신발을 사지만, 새로운 디지털화된 방식입니다. 그리고 우버와 올라를 보면, 예전에는 예약하던 동일한 택시를 이제는 새로운 프로세스로 예약합니다. 저는 우리가 프로세스와 제품 모두에서 혁신하는 방식으로 생각했다고 생각합니다. ”

그는 손을 공중에서 움직이며 샤오미에 대한 사고 과정을 전달합니다. “ MIUI의 혁신, 제품의 혁신, 그리고 오직 온라인에서만 판매하는 매우 다른 방식으로 판매하는 것입니다. 그리고 전통적인 루프를 거치지 않고 입소문과 소셜 미디어에 의해 마케팅을 다르게 하는 것입니다. ”

그리고 그의 손이 다음 포인트로 넘어가면서, 놀랍게도 작은 것을 유지하는 것에 대한 것입니다.

“ 우리가 무언가를 할 때마다, 대부분의 다른 회사들이 사용하는 일반적인 철학은: 크게 가는 것입니다. 우리의 철학은 보통: 작게 가는 것입니다. 작게 가되, 잘 하라. 그리고 확장 가능하고 지속 가능한 것을 구축하라. ”

이 아이디어는 숫자적으로 잘 나가는 브랜드에게는 다소 이례적으로 보이며, 제인은 이를 자세히 설명합니다:

“ 예를 들어, 우리가 온라인 판매를 시작했을 때, 우리는 단지 하나의 플랫폼인 플립카트와만 작업했습니다. 하지만 목표는 플립카트에서 지배적인 배너가 되는 것이었고, 그 후 아마존, 스냅딜, 페이팀 등 다른 플랫폼으로 나아가는 것이었습니다, ” 그는 강조하기 위해 잠시 멈추고 계속합니다. “ 하지만 우리는 단지 하나로 시작했습니다. 우리는 네 개로 시작할 수도 있었지만, 단지 하나로 시작했습니다. 지금 우리가 오프라인 비즈니스를 시작할 때도, 우리는 남부에서만 시작했고, 이제 몇 개의 다른 도시로 확장하고 있습니다. 우리가 만족하는 도시에서만요. 우리는 갑자기 수백 개의 도시에서 유통 채널을 원하지 않는 회사가 아닙니다. 철학은: 덜 하되, 작게 하라. 하지만 잘 하라. ”

다시 한 번, 그는 자신의 회사에 대한 개념을 확장합니다.

“ 올해 우리는 단지 네 개의 전화기를 출시했습니다: 미 5, 미 맥스, 레드미 3s, 레드미 노트 3. 단지 네 개의 전화기입니다. 하지만 네 개의 전화기로 우리는 시장에서 3위입니다. 적게 하되, 잘 하라. 저는 프로세스에서 혁신하고 적은 일을 하며 잘 하는 것이 매우 다른 것이라고 생각합니다. ”

“가장 중요한 것은: 사용자들이 좋아할 것인가?”

이것은 샤오미의 인도 성공의 세 번째 포인트로 이어집니다 – 소비자에 대한 주의.

“ 우리가 기본적으로 하고자 하는 것은 소비자를 중심으로 돌아갑니다, ” 제인은 말합니다. “ 제가 이사회의 한 멤버나 공동 창립자 중 한 명을 만날 때마다, 그들은 기본적으로 저에게 말합니다: 다른 모든 것은 부차적이며, 가장 중요한 것은, 사용자들이 좋아할 것이라고 생각하나요? 사용자들이 이를 인정할까요? 사용자들이 행복할까요? 또는 우리가 그들을 미 팬이라고 부르는 사람들입니다. 미 팬들이 행복할까요? 만약 미 팬들이 행복하고 그들이 이를 좋아하고, 우리가 지속 가능하다고 생각하고, 그들이 계속 사용할 것이라고 생각한다면, 그 제품을 출시해야 합니다. ”

하지만 그것은 좋은 오래된 마케팅 상식이 아닐까요? 소비자가 왕이라는 것? 제인은 씁쓸한 미소를 지으며 고개를 저습니다.

“ 이것은 매우 매우 다른 방식입니다. 샤오미 이전에 저는 자봉에서 일했고, 그 이전에는 맥킨지에서 일했습니다. 그곳의 사고 방식은 매우 다릅니다. 그곳에서는: 어떻게 돈을 벌고, 어떻게 규모를 키울 것인가에 대한 것입니다. 여기서는 철학과 사고 방식이 매우 다릅니다. 소비자들이 좋아할 것인가? 소비자들이 이를 인정할 것인가? 왜냐하면 전체 요점은: 우리는 하드웨어에서 많은 돈을 벌지 않습니다. 우리는 하드웨어에서 사이클의 끝에서 돈을 벌지만, 우리의 목표는 소프트웨어를 통해 더 많은 돈을 버는 것입니다.

“ 우리는 사용자들이 우리를 사랑하거나 좋아하거나, 우리 주변에 일정한 끈끈함이 있어야만 그렇게 할 수 있습니다. 그래서 전체 회사 모델이 그렇게 구축되었습니다. 그래서 비록 그것이 명백하지는 않지만, 우리가 내린 많은 결정은 숫자를 쫓기보다는 사용자들이 행복할 것인지에 기반하여 내려졌습니다. ”

우리의 냉소적인 반응에 대한 신호. 또 다른 예시가 필요합니다. 그리고 이제 샤오미의 인도 책임자가 로저 페더러가 백핸드 발리로 승리하는 것처럼 예시를 끌어내는 데 능숙하다는 것이 분명해졌습니다.

“ 예를 들어 드리겠습니다, ” 그는 시작하고, 그 후 스스로를 수정합니다. “사실 여러 가지 예시입니다. 서비스 센터. 우리가 시작했을 때, 많은 사람들이 기본적으로 500개의 서비스 센터, 1000개의 서비스 센터를 주장했지만, 그 중 많은 서비스 센터는 다중 브랜드입니다. 그리고 그곳에서 경험하는 품질은 꽤 나쁩니다. 제가 최고라고 말하는 것은 아니지만, 우리가 시작한 것 중 하나는 소비자들이 좋아하는 것을 염두에 두고 독점 서비스 센터를 설립하는 것이었습니다. 첫 해에 우리는 70개의 독점 서비스 센터를 설립했습니다. 이는 우리에게 꽤 큰 비용이며, 우리 회사에 대한 꽤 큰 투자였지만, 우리는 여전히 그렇게 해야 한다고 생각했습니다. 왜냐하면 소비자들이 좋아할 것이기 때문입니다. 그것은 결코 보도되지 않을 것입니다. 샤오미는 70개의 독점 서비스 센터를 가지고 있지만, 다른 브랜드는 하나도 없을 수도 있습니다. 왜냐하면 일반적으로 사람들은 단순히 전체 숫자를 보며 ‘오, 누군가는 500개를 가지고 있다, 오, 그는 250개를 가지고 있다’고 말하기 때문입니다. 하지만 그 안의 품질을 본 적이 있습니까?”

그는 또 다른 예시로 넘어갑니다. 샤오미 인도는 자체 인하우스 콜 센터를 열었습니다. 비교적 젊은 회사에겐 꽤 큰 변화입니다. “ 우리는 이것이 훨씬 더 나을 것이라고 생각했습니다. 왜냐하면 우리가 고용하고 훈련할 수 있는 에이전트의 종류가 외부 에이전트보다 훨씬 더 나을 것이기 때문입니다, ” 그는 설명합니다. 그리고 ‘메이크 인 인디아’ 이니셔티브로 넘어갑니다.

“ 그것이 우리가 ‘메이크 인 인디아’를 시작한 이유입니다. 분명히 경제적 이점이 있었지만, 우리는 정부가 세금 혜택을 발표하기 전에 제조 계획을 발표했습니다. 그래서, 예, 이제 우리는 모든 제조 혜택과 세금 혜택을 받지만, 의도는 단지 그것이 아니었습니다. 정부가 세금 혜택을 발표하기 전에 제조를 발표한 이유는 사람들이 그것을 인정하고 좋아할 것이라고 진정으로 생각했기 때문입니다. 사실, 이는 우리에게 꽤 큰 비용이었지만, 우리가 백엔드에서 한 많은 것들은 소비자들이 좋아할 것이라고 염두에 두고 했다고 믿습니다. 즉각적인 결과를 주지 않을 수도 있지만, 장기적인 관점에서 훨씬 더 지속 가능하다고 생각합니다. ”

“우리를 기니피그로 생각하세요”: 광고 시도, 오프라인으로 가기… 스타트업의 실험 권리

하지만 샤오미가 자칭 핵심 가치를 벗어났다고 묻습니다. 결국, 인도에 도착했을 때, 회사는 전통 매체 광고를 사용하지 않겠다고 주장했으며, 제품 판매를 위한 오프라인 소매 채널을 사용하지 않겠다고 했습니다. 하지만 그 이후에 일어난 일입니다. 이것은 초기 시장을 잘못 읽고 적응한 전형적인 사례인가요, 아니면 어떤 사람들은 절망의 신호라고 믿게 하려는 것인가요?

제인은 절망이라는 언급에 웃음을 터뜨립니다. 그리고 자신을 가다듬고 대답합니다.

“ 스타트업의 가장 좋은 점은, ” 그는 시작하며 우리의 약간 믿기 힘든 표정을 보고 잠시 멈추어 설명합니다. “ 우리는 스타트업입니다. 6년 된 회사입니다. 우리는 인도의 대부분 스타트업보다 더 젊습니다. 샤오미 인도는 2년 된 더 젊은 스타트업입니다. 이것은 두 번째 해입니다. ”

스타트업 상태에 대한 점을 명확히 한 후, 그는 계속합니다. “ 스타트업의 가장 좋은 점은: 항상 실험해야 한다는 것입니다. 새로운 것을 시도해야 하고, 그리고 무엇이 효과가 있는지 확인한 후, 그것을 확장해야 합니다. 그래서 우리는 실험하는 것을 좋아합니다. 제가 파트너들을 만나면, 제가 그들에게 말하는 큰 것 중 하나는: 우리를 기니피그로 생각하세요. 당신은 우리에게 어떤 종류의 실험을 해도 됩니다. 우리는 항상 열려 있습니다. 비즈니스 모델 관점에서 어떤 실험을 하든지, 우리는 열려 있습니다. ”

하지만 실험의 신성한 정신에는 한계가 있습니다. “ 절대 희생하지 않을 몇 가지가 있습니다, ” 그는 명확히 합니다. “ 예를 들어, 매우 열악한 기능을 가진 2000루피 제품을 출시하고 싶다면, 우리는 절대 그렇게 하지 않을 것입니다. ” 그는 실험의 아이디어로 돌아갑니다.

“ 우리가 할 수 있는 범위 내에서, 저는 실험하고 싶습니다. 그래서 오늘을 보면, 예, 우리는 오프라인에서 무언가를 하고 있지만, 그 오프라인은 사람들이 했던 전통적인 오프라인 소매와 매우 다릅니다. 전통적으로 사람들은 국가 유통업체, 지역 유통업체, 마이크로 유통업체, 도매업체, 그리고 소매업체를 두는 방식이었습니다, 맞죠? 우리는 그런 것들을 하지 않고 있습니다.

“ 우리는 기본적으로 소매업체에게 직접 가겠다고 말하고 있으며, 파트너에게 직접 판매하도록 하겠다고 말하고 있습니다. 우리는 이러한 3 또는 4개의 중간 단계를 생략하고 소매업체에게 직접 보낼 것입니다. 우리는 기술을 사용하여 이를 전달할 수 있는지 확인하려고 하고 있습니다. ”

그는 샤오미가 따르고 있는 모델에 대해 설명합니다.

“ 이것은 푸시 모델이 아니라 풀 모델입니다. 전통적인 모델은 브랜드가 국가 유통업체에게 가서 ‘당신이 이만큼의 전화기를 사면, 그만큼의 할인 혜택을 받을 수 있습니다.’라고 말하는 것입니다. 그들은 기본적으로 유통업체가 구매하도록 강요합니다. 그리고 유통업체가 구매하면, 이제 그들의 책임은 그것을 처리하고 다음 단계로 밀어내는 것입니다. 그리고 다음 단계에서 소매업체에게 전달되고, 소매업체는 소비자에게 판매해야 합니다. 왜냐하면 그들은 그에 대한 돈을 투자했기 때문입니다. 우리의 모델은 풀 모델입니다. 왜냐하면 우리는 기본적으로 이러한 것들을 할 필요가 없다고 말하고 있습니다. 당신은 매일 두 대의 전화기를 판매할 수 있습니다. 당신은 파트너의 앱에서 단지 두 대의 전화기를 구매하고, 그 전화기만 주문하면 됩니다. 그래서, 당신의 운영 자본이나 돈을 차단하지 않습니다.

“ 이것은 우리가 매우 비용 효율적일 수 있게 해줍니다. 왜냐하면 전통적인 모델에 따르면, 사람들은 20-50%의 마진을 주기 때문입니다. 그리고 우리는 훨씬 적은 돈을 쓰고 온라인과 오프라인 간의 동일한 가격을 유지할 수 있습니다. 전통적인 오프라인은 그렇게 할 수 없습니다. 우리가 시작했을 때, 우리는 약 1000-2000개의 상점을 가지고 있었습니다. 이제 우리는 8500개의 상점을 가지고 있습니다. 인도에는 모바일을 판매하는 수십만 개의 상점이 더 있습니다. 하지만 아무도 우리를 밀어주지 않을 것입니다. 우리 공동 창립자들, 이사회 멤버들, 또는 제가 팀에게 ‘10,000-20,000, 50,000개의 상점을 목표로 하라’고 밀어붙이지 않을 것입니다. 우리는 그런 미친 서두름이 없습니다. 우리의 요점은, 이 8500개의 상점에서 올바른 일을 하자는 것입니다. 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하고, 만약 지속 가능하다면, 우리는 그것을 확장할 수 있습니다. ”

그는 다시 한 번 씁쓸한 미소를 지으며 말합니다. “ 우리가 이러한 변화 중 일부를 한 이유는 실험하는 것을 좋아하기 때문입니다. 어떤 도전에 직면했기 때문이 아닙니다. 우리는 작년 대비 올해 150% 성장했습니다. 150%. 작년 3분기에 우리는 100만 대를 넘겼습니다. 올해 3분기에는 240만 대에서 250만 대에 가까운 판매를 했습니다. 150%입니다, 맞죠? 절망이 아닙니다. 숫자를 보세요. 절망할 이유가 없습니다. 우리가 보거나 전체 숫자를 보더라도. 온라인에서 판매되는 전화기 중 4대 중 1대는 기본적으로 샤오미 전화기입니다. ”

그는 자신의 미 맥스 전화기를 꺼내어 몇 가지 수치를 보여줍니다.

“ 전체적으로 보면, 우리는 3위입니다. 그리고 우리는 2위와 매우 가깝습니다. 2위는 우리보다 단지 40,000대 더 판매했습니다. 전체 분기 동안. 그리고 때때로 우리는 레드미 3S의 판매를 열 때 몇 분 만에 100,000대를 판매합니다. 그래서, 그건 큰 숫자가 아닙니다. 그런 관점에서, 제로에서 온라인 1위가 되고 인도 전역에서 3위가 된 것은 마케팅 비용을 전혀 쓰지 않고 이루어진 것입니다. 절망의 신호라고 생각하지 않습니다. 우리는 실험하는 것을 좋아하고 계속 그렇게 할 것입니다.

“ 이것은 첫 번째도 아니고 마지막도 아닙니다. 우리는 앞으로도 많은 실험을 계속할 것입니다. 때때로 당신은 놀라게 될 것이고, 왜 이들이 이렇게 하고 있는지 궁금해할 것입니다. 하지만 이것이 우리의 방식입니다. 우리는 100년 된 회사가 아니며, 정해진 방식으로 일하는 회사가 아닙니다. 우리는 실험하는 것을 좋아합니다. 우리는 다양한 일을 하고, 그리고 무엇이 효과가 있는지 확장합니다. ”

“우리는 인도에서 첫 2년 동안 중국보다 더 많은 것을 출시했습니다”

우리는 인도 소비자들, 특히 미 팬들 사이에서 꽤 민감한 주제로 넘어갑니다. 왜 샤오미는 중국에서 출시되는 많은 기기를 인도에서는 출시하지 않나요? 샤오미가 인도 시장의 일원이 되기 위해 노력하고 있다는 지속적인 주장에도 불구하고 말입니다. 많은 사람들이 불만을 제기하는 미 믹스, 미 TV, 미 노트북 에어, 그리고 쌀 요리기에서 나인봇에 이르기까지 다양한 제품들이 ‘왜 인도에서 출시되지 않았는가’라는 불만 목록에 올라 있습니다.

제인은 잠시 생각합니다. 그리고 대답합니다. “ 이것의 핵심은 적게 하되 잘 하라는 동일한 철학입니다. 하지만 샤오미가 중국에서 첫 2년 동안 한 것과 인도에서 첫 2년 동안 한 것을 비교해 보세요. 중국에서 샤오미의 첫 2년 동안 우리는 단지 MIUI와 하나의 전화기를 출시했습니다. 인도에서 샤오미의 첫 2년 동안 우리는 8-10개의 전화기를 출시했고, 공기 청정기를 출시했으며, 미 밴드, 파워 뱅크, 액세서리, 태블릿 등 많은 제품을 출시했습니다.

“ 사실 우리는 더 많은 것을 했습니다. 우리는 인도에서 첫 2년 동안 중국의 첫 2년보다 훨씬 더 많은 것을 출시했습니다. 당신은 그것이 사과와 사과를 비교하는 것이 아니라고 말할 수 있습니다. 왜냐하면 6년 전에는 전체 포트폴리오가 없었기 때문입니다. 하지만 샤오미 중국에서는 처음 1년 반 동안 우리는 전화기를 만들지도 않았습니다. 처음 1년 반 동안 우리는 단지 MIUI OS를 출시하는 것만 했습니다. 그리고 그 다음 2년 동안, 우리는 MIUI 외에 전화기만 했습니다. 우리가 지배적이 되었을 때는 4년 후였습니다. 우리는 ‘이제 이 포트폴리오를 구축하고 TV, 라우터, 공기 청정기와 같은 더 많은 장치를 출시할 수 있을까?’라고 생각했습니다. 그리고 지금 우리는 이 전체 생태계를 구축하고 있습니다. 인도에서는 우리는 전화기와 분명히 MIUI로 시작했습니다. 우리는 태블릿을 출시했고, 미 밴드, 액세서리, 파워 뱅크를 출시했으며, 이제 공기 청정기도 출시했습니다. 당신은 분명히 더 많은 제품이 출시되는 것을 보게 될 것입니다. 하지만 적게 하는 것이 좋습니다. 평균적인 일을 하는 것보다 더 많은 일을 하는 것이 좋습니다. 우리의 철학은 우리가 10가지 일을 할 수 있지만 대부분 평균적인 일을 하는 것보다 2가지 일을 잘 하는 것이 더 좋다고 생각합니다. ”

인력 문제도 있습니다.

“ 우리 팀은 매우 작았습니다, ” 제인은 회상합니다. “ 오늘 우리는 160-170명입니다. 올해 초에는 단지 40명이었습니다. 그 이전에는 단지 4명이었습니다. 그래서 우리는 1에서 4로, 40으로, 160명으로 성장했습니다. 그리고 이 160명은 모두를 포함합니다 – 우리의 제품 팀, 물류 팀, 창고 팀, 수입 통관 팀, 고객 관리 팀, 애프터 서비스 팀, 관리, 인사, 재무, 판매, 마케팅, 오프라인 판매, 온라인 판매… 모두입니다. ”

그는 테이블을 두드리며 강조합니다. “ 그렇게 하지 맙시다. 평균적인 일을 하지 맙시다. 우리가 할 수 있는 모든 것에서 훌륭한 일을 합시다. ”

“ 이것은 유사한 규모의 다른 회사와 비교하면 매우 작습니다. 매우 매우 작습니다. 그래서 우리가 할 수 있는 일의 수는 제한적입니다. 이러한 제품 중 일부는 평행 조직이 필요합니다. 예를 들어, TV를 생각해 보세요. 다른 제품을 출시하지 않는 이유 중 하나는 TV입니다. TV는 평행 조직이 필요합니다. 내가 가진 모든 것을 복제해야 TV를 시작할 수 있습니다. ” 그는 그 작업의 규모에 대해 눈을 굴립니다. 그리고 설명합니다:

“ 왜냐하면 같은 물류를 할 수 없기 때문입니다. 그것은 다른 방식으로 배송되어야 합니다. 전화기나 파워 뱅크, 미 밴드 또는 심지어 공기 청정기와 같은 방식으로 배송될 수 없습니다. TV는 크고 무겁습니다. 공중 배송이 불가능하며, 육상으로 운송되어야 합니다. 그래서 물류가 다릅니다. 창고도 매우 다릅니다. 지금은 모든 제품에 대해 큰 강철 선반이 있지만, TV에 대해서는 그렇게 할 수 없습니다. 그래서 당신의 창고 디자인이 달라져야 합니다. 애프터 서비스도 달라져야 합니다. 당신은 TV를 서비스 센터로 가져갈 수 없습니다. 기본적으로 사용자의 집으로 가서 애프터 서비스를 해야 합니다. 설치가 필요합니다. 현재 우리의 장치에는 필요하지 않습니다.

“ 그리고 그 위에, 우리는 세탁기와 냉장고를 판매하고 기분이 좋고 1000루피를 벌고 싶어하는 회사가 아닙니다. 우리는 소프트웨어 콘텐츠나 OS 레이어링에서 돈을 벌고 싶어하는 회사입니다. 우리는 여전히 중국에서 가지고 있는 콘텐츠를 인도로 가져오는 데 매우 멀리 있습니다. 매우 멀리 있습니다. 우리는 여전히 그것을 작업하고 있습니다. 모든 것이 준비되면, 그때 우리는 다른 모든 제품을 출시할 수 있습니다. ”

문화적 및 사용상의 차이도 있습니다. 이번에는 미 정수기 예시가 나옵니다. 이는 사용자가 필터를 교체해야 할 때와 어떤 필터를 교체해야 할지를 알려주기 때문에 매우 인기가 있습니다. 이 필터는 기술자를 부르지 않고도 교체할 수 있습니다.

“ 이는 인도에서 엄청나게 잘 될 것이라고 생각하는 훌륭한 제품입니다, ” 제인은 말합니다. 그리고 우리가 질문할 틈도 없이 그는 우리의 질문을 예상합니다. “ 이제 왜 출시하지 않았나요? 중국에서는 아무도 물탱크가 필요하지 않습니다. 그래서 물 필터에는 물탱크가 없습니다. 실시간 흐르는 물입니다. 인도에서는 물탱크 없이 정수기를 가질 수 없습니다. 저는 1년 전에 새로운 정수기를 샀고, 아내가 이 구매를 위해 나와 함께 나갔고, 그녀가 첫 번째로 한 질문은 ‘형, 물탱크는 얼마나 큰가요?’였습니다. 우리는 같은 모델을 출시할 수 없을 것이라고 생각합니다. 그래서 우리는 정수기를 재설계할 수 있는지 확인하려고 하고 있습니다. ”

하지만 나인봇은 어떻습니까? 미디어 이벤트에서 데모 구역에서 보였고, 휴고 바라가 출시를 위해 무대에 타고 올라간 나인봇은요?

제인은 어깨를 으쓱합니다. “ 우리는 나인봇을 출시할 생각을 했습니다. 우리는 도로에서 실험을 했지만, 불행히도 여기의 많은 도로 조건이 나인봇을 출시할 수 없게 만듭니다. ” 그는 냉소적으로 웃습니다. “ 델리나 벵갈루루의 도로에서 누가 나인봇을 탈 수 있겠습니까? 그게 문제입니다. 미국이나 중국에 가면 나인봇이나 세그웨이를 타는 사람들을 볼 수 있습니다. 하지만 여기서는 상상할 수 없습니다. 적어도 당분간은요. ”

하지만 그는 인도 미 팬들에게 긍정적인 메모로 마무리합니다. “ 당신은 이러한 제품 중 일부를 매년 출시하는 것을 보게 될 것입니다. 모든 것은 아니지만, 일부는요. ”

샤오미 효과: “나는 더 인내심이 생겼다”

사업에서 잠시 벗어나, 우리는 그가 샤오미 인도에서의 경력이 그를 어떻게 변화시켰는지 묻습니다.

“ 많이 변화했다고 말할 수 있습니다, ” 제인은 기쁘게 고백합니다. “ 우선, 저는 더 인내심이 생겼습니다. 모든 것에 대해 그런 것은 아니지만, 인생에서 그렇습니다. 모든 것이 완벽하지는 않았습니다. 우리는 많은 도전을 보았습니다. 많은 것들이 잘 되지 않았습니다. 하지만 중요한 것은, 일이 잘못될 때, 어떻게 그것으로부터 배우고 같은 실수를 반복하지 않는가입니다. 그리고 그것은 제가 샤오미에서 가장 많이 배운 것입니다. 우리는 엄청난 속도로 일을 해왔고 많은 실수를 했습니다. 하지만 우리는 이러한 실수로부터 배울 수 있었습니다. 외부에서 보이지 않을 수도 있지만, 내부에서는 우리가 계속하는 많은 수정이 있습니다. 그리고 그것은 제가 2년 반 전보다 훨씬 더 인내심이 생기게 만들었습니다.

“ 두 번째로, 저에게 변화가 생긴 것은 팀원들과의 관계와 팀원들과 함께 일하는 철학입니다. 자봉 이전에, 제 인생을 보면, 저는 두 개의 회사에서 일했습니다. 저는 기술 스타트업에서 코딩을 했고, 맥킨지에서는 비즈니스 컨설턴트로 일했습니다. 그리고 이 두 곳 모두에서 저는 큰 팀에서 일할 필요가 없었습니다. 저는 작은 팀에서 일하고 프로젝트를 수행하고 넘어가는 것이 필요했습니다. 그리고 저는 그걸 잘했습니다. 자봉은 제가 더 큰 팀을 구축해야 했던 첫 번째 경험이었습니다. 그리고 우리는 꽤 빠른 속도로 성장했습니다. 처음 두 달 동안 몇 백 명을 고용했으며, 처음 6개월 동안 500-600명을 고용했습니다. 그리고 우리는 많은 실수를 했습니다. 왜냐하면 우리가 고용하는 사람들의 종류에 주의를 기울이지 않았기 때문입니다. 또는 우리가 영입하는 사람들과의 역학 관계에 대해 생각하지 않았기 때문입니다.

“ 저는 자봉에서 저지른 몇 가지 실수로부터 배운 것이라고 생각합니다. 우리는 샤오미 인도 팀을 구축하는 데 느렸습니다. 처음 몇 개월 동안 저는 혼자였고, 그 후 첫 몇 명의 팀원을 얻었고, 두 명의 팀원을 더 얻었습니다. 처음 몇 개월 동안 우리는 단지 4명이었습니다. 처음 7-8개월 후에는 30-40명에 불과했습니다. 다시 말해, 다른 스타트업과는 달리 우리는 적게 하되 잘 하라는 같은 철학을 믿었습니다. 여기서 우리가 고용한 사람들은 믿을 수 없을 정도로 뛰어난 사람들이었습니다. 제가 말했듯이, 제 리드들은 여기서 상사가 될 수 있습니다. 저는 일반적으로 그렇게 믿습니다. 저는 그것을 존중합니다. 이러한 사람들과 어떻게 함께 일하고 그들을 성공하게 만들고 스스로를 잊게 만드는지는 제가 샤오미에서 배운 것입니다. ”

그는 생각을 정리합니다. 그리고 결론을 내립니다: “ 이것은 제가 스스로 모든 것을 하지 않고, 이 일을 할 수 있는 사람들을 고용하고, 그들이 저보다 더 잘할 수 있도록 하고, 당연히 길을 비켜주는 것이 제 전체 철학이라고 자신 있게 말할 수 있는 첫 번째 회사이자 첫 번째 직장입니다. 그들이 저와 매일 함께 일하는 것에 대해 화가 날 것이고, 저는 매일 모든 것에 관여할 필요가 없다고 생각합니다. 저는 이러한 사고 방식의 변화가 샤오미에서의 2년 반 동안 저에게 일어난 큰 변화라고 생각합니다. ”

일 외의 시간: 아빠-아들 시간 원칙!

그렇다면 그는 샤오미가 아닐 때 무엇을 할까요? 대답은 즉각적입니다.

“ 첫째, 저는 아들과 놀아요. 그것이 가장 우선입니다. 제가 일하지 않을 때 그에게 줄 수 있는 만큼의 시간을 주려고 합니다. 그래서 저는 아침에 약 1시간 일찍 일어납니다. 왜냐하면 그는 7시에 일어나고, 우리 모두는 8시쯤 집을 나서기 때문입니다. 저는 8시쯤 사무실에 도착합니다. 아내가 그를 학교에 데려다 주고, 그 후 그녀는 사무실로 갑니다. 저는 저녁에 그와 함께 1시간 반에서 2시간을 보내기 위해 집에 가려고 노력합니다. 이는 저에게 꽤 좋습니다. 그리고 만약 제가 이 후에 일을 해야 한다면, 그는 잠든 후에 일을 합니다. 왜냐하면 이것은 매일 그와 함께 보낼 수 있는 충분한 질 좋은 시간을 제공합니다. 주말에는, 저는 그와 함께 더 많은 시간을 보내려고 노력합니다.

“ 우리는 매주 리틀 짐이라는 곳에 가는 주간 일정을 가지고 있습니다. 아이들을 위한 체육관입니다. 그리고 우리는 거기서 1시간 또는 2시간 동안 놀고 있습니다. 매주 그렇게 합니다. 정확히 같은 방식으로. 아빠와 아들 간의 일입니다. 우리는 매주 많은 일을 합니다. 가족으로서 매주 일요일에 함께 줌바 수업에 가기 시작했습니다. 세 명: 남편, 아내, 아들. 그래서 저는 가족과 아들과 함께 가능한 한 많은 시간을 보내려고 노력합니다. 그것이 하나입니다. 때때로, 규칙적으로는 아니지만, 저는 체육관에 가려고 노력합니다. 왜냐하면 제가 체중이 늘어나고 있기 때문입니다. 그래서 체중을 줄이는 것이 제 마음속의 큰 문제입니다. 네, 그것이 전부입니다. ”

아니요, 우리는 그가 정말로 체중을 줄일 필요가 있다고 생각하지 않습니다.

내가 한 가지를 바꿀 수 있다면…

변화가 많았지만, 만약 그가 샤오미에서의 시간 동안 한 가지를 바꿀 수 있다면, 무엇일까요?

샤오미 인도 책임자는 잠시 침묵에 빠집니다. 거의 1분이 지나고 그가 우리를 바라보며 반쯤 웃음을 지으며 그가 죄책감 어린 웃음을 터뜨립니다.

“ 제가 이렇게 많은 시간을 들이는 이유는 하나를 정확히 지적하기가 어렵기 때문입니다. 너무 많습니다, ” 그는 고백하며 웃음을 터뜨립니다. 그는 다시 마음을 가다듬고 문제에 적절한 주의를 기울이려고 합니다. “ 저는 다시 많은 실수를 했다고 생각합니다. 우리의 파트너와 함께 일하는 것이든, 우리가 비즈니스를 구축하는 방식이든. 모든 것에서 ‘아마 우리가 다르게 했다면 더 나았을 것이다’라고 말할 수 있습니다. 만약 우리가 2년 전에 미.com을 시작했다면, 다를 수 있었을 것입니다. 하지만 그것은 또한 이점이 있었던 것이라고 생각합니다. 우리는 인도의 가장 강력한 파트너 중 하나인 플립카트와 함께 일했습니다. 그들은 우리의 초기 단계에서 정말로 도와주었습니다. 이제 우리는 여러 플랫폼에서 작업하고 있으며, 매우 강력한 미.com을 가지고 있으며, 미.com에는 하루에 백만 명의 방문자가 있습니다. ”

그는 약간의 아쉬운 미소를 지으며 말합니다. “ 아마 제가 더 가벼운 말로 할 수 있는 한 가지는, 제가 중국어를 조금 배웠으면 좋았을 것입니다. 저는 네다섯 개의 단어를 제외하고는 아무것도 말할 수 없습니다. 중국의 많은 리드들은 영어를 하지 않습니다. 우리의 많은 공동 창립자들은 영어를 하지만, 몇몇 공동 창립자와 일부 리드들은 그렇지 않습니다. 그들과 상호작용할 때마다, 제 의사소통은, 비록 항상 번역기가 있거나 그들이 항상 번역기를 가지고 있더라도, 그렇게 효율적이지 않습니다. 그래서 아마 제가 중국어를 배웠다면 조금 더 나았을 것입니다. ”

헤어컷…

인터뷰가 끝날 무렵, 우리는 많은 사람들이 궁금해했던 질문을 던집니다 – 샤오미 인도 책임자의 상징적인 ‘머리 없는’ 모습은 어디서 왔나요? 그 유래는 무엇인가요?

그는 잠시 멈추고 놀란 표정으로 나를 바라봅니다. 그리고 웃음을 터뜨립니다. “ 머리카락이 빠져서 그렇습니다. 제가 사진을 보여드릴게요. 아버지는 대머리이고, 삼촌들도 대머리입니다. 그래서 저는 이것이 유전적인 것이라고 추측하고 있습니다. 아니면 적어도 그렇게 탓하고 싶습니다. 설령 그렇지 않더라도요. 유전자 때문이죠? 제가 잘못한 것이라고 탓할 이유가 없습니다. IIT에 있을 때는 머리카락이 빠지기 시작했습니다. 그리고 기술 스타트업에서 일할 때는 괜찮았습니다. 저는 머리카락이 빠지고 있다는 것을 알고 있었지만, 걱정하지는 않았습니다. ”

그는 마침내 찾고 있던 사진을 찾아서 더 많은 머리카락이 있는 마누 제인의 이미지를 보여줍니다. “ 이것은 대학 시절의 저입니다. 저와 아내가 IIM 콜카타에서 찍은 사진입니다. 그래서 저는 IIM에서 머리카락이 있었습니다, ” 그는 자랑스럽게 덧붙입니다. 그리고 인정합니다. “ 여기서 머리카락이 빠지고 있다는 것을 볼 수 있지만 괜찮습니다. 머리카락이 빠지기 시작했고, 결혼할 때쯤에는 점점 더 얇아졌습니다. 때때로 아내와 농담을 하며 결혼하고 나서 모든 스트레스로 인해 머리카락이 빠지기 시작했다고 말합니다. 하지만 농담으로요. ”

깔끔하게 면도한 머리의 아이디어는 분명히 제인의 아내에게서 나왔습니다. “ 그녀가 ‘머리카락이 있고 대머리 부분을 보여주는 대신, 그냥 머리를 밀어버리는 게 어때?’라고 말했습니다. 그래서 저는 그렇게 했습니다, ” 그는 회상합니다. “ 그리고 그 후로 그렇게 유지하고 있습니다. 저는 2주마다 이 기계를 사용합니다. 미용사에게 가는 기계와 같은 것입니다. 그리고 저는 그 기계를 스스로 사용하고 있습니다. 저는 그 일에 꽤 능숙합니다. ”

그리고 반응은 어땠나요? 제인은 다시 한 번 웃음을 터뜨립니다. “ 재미있었습니다. 제가 맥킨지에서 일할 때, 제가 정기적으로 그렇게 하던 시기였습니다. 제 고객 중 한 명은 대형 자동차 회사의 CXO였습니다. 그래서 저는 매주 그를 만났습니다. 매주 그가 저를 만나고 제 머리카락이 같은 길이인 것을 보았습니다. 6개월 정도 일한 후, 그는 ‘무슨 일이야? 왜 머리카락이 자라지 않니?’라고 물었습니다. 그리고 저는 ‘그들이 자라지 않는 것이 아니라, 매주 밀어버리기 때문입니다.’라고 말했습니다. 그는 ‘정말?’이라고 말했습니다. 그래서 네, 저는 지난 몇 년 동안 그렇게 해왔습니다. ”

…그리고 휴고!

그리고 모든 사람들이 ‘넥서스 맨’이라고 부르는 사람과 함께 일하는 것은 어땠나요? 마누 제인은 샤오미의 글로벌 부사장인 휴고 바라를 생각하며 미소를 짓습니다. 많은 사람들이 브랜드와 동의어로 여기는 사람입니다.

“ 놀라운 일이었습니다, ” 그는 진심 어린 존경심을 담아 말합니다. “ 저는 개인적으로 휴고에게서 많은 것을 배웠습니다. 저는 그를 정말 존경합니다. 제가 휴고에게서 배운 가장 좋은 것 중 하나는, 그는 매우 큰 그림을 볼 수 있지만 세부 사항에도 들어갈 수 있다는 것입니다. 그는 두 가지 일을 정말 잘 할 수 있는 사람입니다. 그는 큰 비전과 큰 그림을 가지고 있지만, 원한다면 세부 사항에도 들어갈 수 있습니다. 강한 개성을 가진 사람들을 보면 한쪽으로만 강하고 다른 쪽으로 가는 것이 어려운 경우가 많습니다. 그것이 휴고의 훌륭한 점입니다. ”

그는 잠시 멈추고, 이상하게도 더 따뜻하고 거의 애정 어린 어조로 덧붙입니다. “ 그가 사람들을 걱정하는 능력도 제가 존경하고 많이 배운 점입니다. 그는 정말로 사람들을 걱정합니다. 많은 사람들이 다른 사람들을 걱정하지만, 그것을 표현하거나 보여주는 데 능숙하지 않습니다. 하지만 그는 사람들을 걱정하고 표현할 수 있는 사람입니다. 그리고 다른 사람들이 그를 걱정한다고 느끼게 만드는 사람입니다. 저는 그것이 그에 대해 정말 좋은 점이라고 생각합니다. ”

우리가 질문하기도 전에 그는 덧붙입니다. “ 그리고 물론 그의 놀라운 커뮤니케이션 기술입니다. ” 네, 프레젠테이션의 대가에게는 신봉자가 있습니다.

“메르 파스 마 하이…”

그리고 결국 불가피한 마무리 질문이 나옵니다: 샤오미에서 다음에 무엇을 기대할 수 있을까요?

“ 미 팝, ” 제인은 웃으며 대답합니다. 그는 미 팬 이벤트에서 그와 다른 많은 샤오미 임원들이 공연할 것이라고 언급합니다. 그는 신중하게 덧붙입니다. “ 많은 흥미로운 것들이 있습니다. 2016년은 좋았고, 2017년은 훌륭할 것이라고 확신합니다. 그래서 많은 흥미로운 것들이 있습니다. ”

우리가 가방을 챙기면서, 저는 그에게 지난해 메이크 인 인디아 행사에서 사용했던 유명한 대사를 말해달라고 요청합니다. 대부분의 인도 책임자들은 그런 생각에 화를 낼 것입니다. 하지만 제인은 웃으며 기꺼이 외칩니다. “ 아우르 메리 마 케 파스 미 하이! ” (그리고 제 어머니는 미 전화기를 가지고 있습니다!).

그가 웃으며 우리를 포옹하며 작별 인사를 할 때, 그는 인도에서 자신이 구축해온 브랜드를 반영합니다 – 약간 미친 듯하고, 실험적이며, 혁신적이고, 매우 소통이 잘 되지만, 미친 듯이 쾌활합니다. 그는 자신이 매력적인 휴고 바라에게 가려졌다고 느끼는 사람들도 있지만, 결국 샤오미 인도는 큰 미소와 적은 머리카락을 가진 이 남자입니다. 그는 자신을 너무 진지하게 받아들이지 않으려는 사람입니다.

만약 휴고 바라가 ‘데와르’에 있었다면, 우리는 그가 이렇게 말했을 것이라고 생각합니다: “메르 파스 마누 하이.” (나는 마누 제인이 있다.)