[TechTalkies] "Мы просто хотели продать десять тысяч телефонов" – Ману Джайн, Xiaomi India

“ Это было лучше, чем я ожидал, намного лучше, чем я ожидал. Со всех возможных точек зрения. ”

Ману Джайн качает головой в легком недоумении, когда его спрашивают, как прошел его путь с Xiaomi с 2014 года. Он может быть «интернет-предпринимателем и начинающим карикатуристом», согласно его профилю на Facebook, и он также может быть соучредителем Jabong, но именно как глава страны Xiaomi Ману Джайн наиболее известен. О, и как «господин Красавчик» Xiaomi, как его называет глобальный вице-президент компании Хуго Барра (увидите его улыбку, и вы поймете, почему!).

И судя по ширине его улыбки, когда он говорит с нами, он очень наслаждается своим временем с «яблоком Китая». У Xiaomi мог быть немного сложный путь на родине, но в Индии 2016 год стал годом, когда бренд зарегистрировал удивительный уровень успеха, опираясь на такие устройства, как Redmi Note 3 и Redmi 3s, и даже пережив явно ниже ожидаемую реакцию на свой флагман Mi 5.

Для Ману Джайна 2016 год стал вехой в том, что было настоящим приключением по любым стандартам, даже смартфонным.

2014-2016: Начав с десяти тысяч, идем к миллионам

“ Бизнес идет феноменально хорошо, ” говорит он. И затем повторяет свою первоначальную позицию. “ Иногда я говорю это, и люди не верят, но это реальность: когда мы запустились, мы ожидали продать только десять тысяч телефонов. Десять тысяч была нашей целью. Мы чувствовали, что если сможем продать десять тысяч телефонов, мы будем большим успехом. ”

Учитывая склонность Xiaomi к «все телефоны распроданы за секунды», один спрашивает его “ да, но десять тысяч телефонов за сколько времени? ”

Джин смеется. “ Просто десять тысяч телефонов. Потому что вся логика была в том, что у нас было десять тысяч человек, следящих за нами на Facebook. Когда мы запустили Mi 3 (первый запуск, который у нас был), у нас было десять тысяч человек, следящих за нами на Facebook. Так что, Хуго и я, мы обсуждали, сколько телефонов мы должны привезти в Индию, и он сказал «десять тысяч». Вот таков был весь план. После этого, очевидно, мы привезем еще, но мы не знали, за сколько времени мы сможем продать десять тысяч телефонов. Наша вся цель в жизни была продать десять тысяч телефонов. ”

Он качает головой в недоумении и переключается на настоящее.

“ Итак, оттуда до сюда, ” он делает паузу, затем произносит цифры в истинном стиле MBA (он один из них, из IIM, не меньше). “ Вы уже слышали все эти цифры, верно? Два миллиона в третьем квартале, 150 процентов роста, 1 миллион в октябре. Так что оттуда до сюда. Я думаю, это было феноменальное путешествие. ”

Но хотя это было хорошо, последние пару лет были не только о бизнесе для Джайна. У него репутация «человека для людей» (слишком много человека для людей, если верить некоторым источникам – его видели как слишком доброго в некоторых кругах), и его следующее заявление подтверждает это.

“ Что для меня очень важно, так это те люди, с которыми я работаю. Соучредители, члены нашего совета, Хуго, наши члены команды здесь, в Индии, ” он перечисляет их по пальцам, затем сдается и говорит с улыбкой: “ Как все, я бы сказал. Куча невероятных людей, с которыми можно работать. Большинство моих руководителей здесь, в Индии, я могу сказать, что они могут легко быть моими боссами. Такие способные, такие талантливые. Каждый из них может быть моим боссом. Они невероятный набор людей, с которыми можно работать. Мне очень понравилось строить эту команду. Мне очень понравилось работать с этими людьми. Я многому научился у наших соучредителей и от их философии. Я думаю, мы сделали много правильных вещей. И когда я говорю «мы», я не имею в виду меня и мою команду, я имею в виду больше на уровне соучредителей. ”

Успех Xiaomi тем более замечателен, если учесть тот факт, что когда компания пришла в Индию, она пришла с моделью только онлайн, без традиционной рекламы в традиционных СМИ. Что многие говорили, было рецептом катастрофы на рынке, таком как Индия. Это утверждение, которое Джайн не забыл.

“ Когда мы начали, много людей пришли и сказали мне, что мы никогда не добьемся успеха, потому что мы продаем онлайн, мы не делаем телевизионные рекламы, мы не делаем печатные рекламы… так почему мы должны добиться успеха? Потому что это была вся мантра смартфонов и успеха. Так что, по сути, мы запускаем оффлайн: вы даете много маржи дистрибьюторам, вы делаете всевозможные телевизионные рекламы… ”

Он делает паузу, казалось бы, наслаждаясь удовольствием от того, что доказал некоторых людей неправыми. Полностью. Он не мстительный человек, но он получил свою долю критики, когда бренд был запущен в Индии (“** ты, Xiaomi” был заголовком статьи, которая критиковала онлайн-модель продаж бренда). Так что победа, должно быть, сладка. Он продолжает: “ Теперь мы номер один онлайн, один из трех лучших в общем плане. Так что с этой точки зрения, мы смогли доказать некоторые ранние представления неверными. И это также очень удовлетворительно, потому что мы пришли с чем-то новым и смогли создать разницу. ”

Он думает некоторое время, а затем добавляет с легкой озорной улыбкой: “ Тот факт, что многие так называемые эксперты, которые в основном говорили, что мы умрем, затем сами запустили бренды продуктов онлайн, следуя аналогичной философии, заставляет меня чувствовать себя немного лучше. ”

И когда он взрывается в импровизированный виноватый смех на своем стуле, вы понимаете, что в человеке все же может быть немного мстительности.

“Если продукт не отличный, вы не сможете добиться успеха”

Но разговор о том, как добиться успеха против подавляющих обстоятельств, конечно, приводит к неизбежному вопросу: как же Xiaomi это сделала?

Снова поднимаются пальцы. “ Я думаю, три вещи, ” говорит Джайн. “ Во-первых, в основе этого определенно наш продукт. Если продукт не отличный, не хороший, независимо от того, что вы делаете, шансы на успех низки. Это вся основная основа бизнеса. И это не только мы, возьмите любую продуктовую компанию – Google, Facebook, кто угодно. Продукт – это то, что вы продаете, и это то, что потребитель использует ежедневно. Он должен быть отличным. Если он не отличный, вы не сможете добиться успеха. ”

Но как, черт возьми, можно гарантировать, что продукт отличный? Это, конечно, не просто вопрос НИОКР, верно? Явно нет, потому что Джайн объясняет скрытый элемент в способе тестирования продуктов Xiaomi.

“ Одна из ключевых вещей, на которую Лей Цзюнь в основном акцентирует внимание, и я не говорил об этом раньше никому, ” добавляет он с искоркой в глазах, прежде чем продолжить “ это то, что он заставляет всех нас использовать продукт как минимум три месяца перед его запуском. Если мы посмотрим на мои два телефона Mi Max. Этот Max (поднимает его) – это образец с завода – вы можете увидеть что-то написанное здесь по-китайски. Это означает, что это образец с завода. Он дал мне его в январе. И мы запустили его в июне или начале июля. Я использовал его шесть месяцев перед запуском. Одним из его необходимых условий было: вы сами должны использовать его шесть месяцев. Если вам это не нравится, мы не должны его запускать.

“ Мы должны были запустить телефон в этом году, который Лей Цзюнь использовал и решил, что мы не будем его запускать. Потому что он не соответствовал его стандартам качества. Мы никогда не запустим телефон или любой продукт (который) нам не комфортно использовать. Я должен быть комфортным в использовании этого (держит свой Mi Max) и это должно быть моим основным устройством. Какое бы устройство это ни было. Телефон, ноутбук или любое другое устройство. Я должен быть комфортным в использовании этого как моего основного устройства, и только тогда я могу запустить это устройство. Это очень высокий порог. ”

“Делайте меньше, но делайте хорошо”: Думай иначе… и думай маленько

Есть также вопрос о том, чтобы думать иначе, независимо от того, насколько это похоже на мантру компании из Купертино, от которой многие считают, что Xiaomi вдохновлена.

“ Первое, что на самом деле должно быть, это продукт. Вторая вещь, которая нам помогла, – это мыслить иначе. Если вы посмотрите на большинство компаний, они либо инновируют в продукте, либо в процессе, ” он останавливается, увидев наши недоуменные взгляды, и пытается прояснить свою точку зрения.

“ Позвольте мне попытаться объяснить это. Google не был первой поисковой системой. Facebook не была первой социальной сетью. Были другие до них, но они инновировали в продукте и создали новый вид поисковой и социальной медиа платформы – они инновировали в продукте. Если вы посмотрите на большинство платформ электронной коммерции, скажем, Flipkart и Amazon, они инновировали в процессе, потому что это те же самые вещи, ту же одежду, ту же обувь, которые вы покупаете оффлайн, но это новый цифровой способ. И если вы посмотрите на Uber и Ola, те же самые такси, которые мы раньше бронировали, но теперь вы бронируете их новым процессом. Я думаю, мы думали об этом как об инновациях как в процессе, так и в продукте. ”

Он двигает руками в воздухе, как будто переносит мыслительный процесс на Xiaomi. “ Инновация MIUI, инновация продукта и продажа его совершенно иным образом, который только онлайн. И делать маркетинг иначе, который ведется в основном через сарафанное радио и социальные медиа, а не через обычный цикл. ”

И его руки соединяются, когда он переходит к следующему пункту, который довольно неожиданно касается того, чтобы держать вещи, ну, маленькими.

“ Каждый раз, когда мы что-то делаем, обычная философия, если вы посмотрите на большинство других компаний, такова: идите большими. Наша философия обычно: идите маленькими. Идите маленькими, но делайте хорошо и стройте что-то, что можно масштабировать и поддерживать. ”

Идея кажется такой необычной для бренда, который так хорошо себя чувствует в числовом плане, что Джайн продолжает развивать:

“ Позвольте мне привести вам пример, когда мы начали онлайн-продажи, мы работали только с одной платформой: Flipkart. Но цель заключалась в том, чтобы стать доминирующим баннером на Flipkart, а затем перейти на другие платформы, такие как Amazon, Snapdeal, Paytm и другие, ” он делает паузу для акцента и продолжает. “ Но мы начали только с одной. Мы могли бы начать с четырех, но мы начали только с одной. Даже сейчас, когда мы начинаем вести бизнес оффлайн, мы начали только с юга, а теперь расширяемся в несколько других городов. В тех городах, где нам комфортно. Мы не одна из тех компаний, которые вдруг захотят создать дистрибьюторский канал по сотням городов. Философия такова: делайте меньше, делайте маленькими, но делайте хорошо. ”

Снова он экстраполирует концепцию на свою собственную компанию.

“ В этом году мы запустили только четыре телефона: Mi 5, Mi Max, Redmi 3s и Redmi Note 3. Всего четыре телефона. Но с четырьмя телефонами мы занимаем третье место на рынке. Делайте немного, но делайте хорошо. Я думаю, что мысль об инновациях в процессе и о том, чтобы делать меньше вещей и делать их хорошо – это очень отличная вещь. ”

“Самое важное: понравится ли это пользователям?”

Что приводит нас к третьему пункту успеха Xiaomi в Индии – вниманию к потребителям.

“ То, что мы хотим сделать, в основном вращается вокруг потребителей, ” говорит Джайн. “ Каждый раз, когда я встречаю одного из членов нашего совета, одного из наших соучредителей, они в основном говорят мне: все остальное вторично, самое важное: думаете ли вы, что пользователи это оценят? Понравится ли это пользователям? Будут ли пользователи счастливы? Или, как мы их называем, фанаты Mi. Будут ли фанаты Mi счастливы? Если фанаты Mi будут счастливы и им это понравится, и если мы думаем, что это устойчиво, и если вы думаете, что они будут продолжать это использовать, тогда вы должны это запустить. ”

Но разве это не старая добрая маркетинговая логика? Потребитель – король и так далее? Джайн качает головой с усмешкой.

“ Это очень-очень другой подход. До этого (Xiaomi) я был в Jabong, а до этого я был в McKinsey. Мысли там очень разные. Там речь идет о том, как заработать деньги, как масштабировать это. Здесь философия и мышление очень разные. Речь идет о том, понравится ли это потребителям или нет. Оценят ли это потребители или нет, потому что вся суть в том, что мы не зарабатываем много денег на аппаратном обеспечении. Мы зарабатываем деньги на аппаратном обеспечении в конце цикла, но наша цель – зарабатывать больше денег через программное обеспечение.

“ Вы можете сделать это только в том случае, если пользователи просто любят вас или нравятся вам, или если вокруг нас есть определенная степень привязанности. Вот почему вся модель компании построена таким образом. Так что, даже если это не всегда очевидно, многие решения, которые мы приняли, были приняты не для того, чтобы гнаться за цифрами, а на основе того, будут ли пользователи счастливы. ”

Подходит цинизм с нашей стороны. Подходит еще один пример. И к этому моменту становится ясно, что глава Xiaomi в Индии имеет склонность к тому, чтобы приводить примеры так, как Рожер Федерер выводит бэкхендные волейбольные удары.

“ Позвольте мне привести вам один пример, ” он начинает, а затем поправляет себя. “На самом деле, несколько примеров. Сервисные центры. Когда мы начали, многие люди начали заявлять о 500 сервисных центрах, 1000 сервисных центрах, но если вы зайдете в многие из них, все они многофункциональные. И качество обслуживания, которое вы получаете там, довольно плохое. Я не говорю, что мы лучшие, но одна из вещей, которую мы начали делать, была с учетом того, что нравится потребителям. Мы сказали: мы создадим эксклюзивные сервисные центры. В первый год мы создали 70 эксклюзивных сервисных центров. Что является довольно большой затратой для нас, довольно большим вложением для нашей компании, но мы подумали, что все равно должны это сделать. Почему? Потому что потребителям это понравится. Это никогда не будет освещено. У Xiaomi есть 70 эксклюзивных сервисных центров, в то время как у некоторых других брендов даже нет ни одного. Потому что обычно люди просто освещают общее количество, говоря: «О, у кого-то 500, о, у него 250.» Только половина. Но вы когда-нибудь видели качество внутри этого?*

Он переходит к другому примеру. Xiaomi India открыла свой собственный колл-центр, довольно смелый шаг для компании, которая относительно молода. “ Мы просто подумали, что это будет намного лучше для нас, потому что те агенты, которых мы можем нанять и обучить сами, будут намного лучше и намного более технически компетентными по сравнению с внешними, ” объясняет он. И переходит к инициативе Make in India.

“ Вот почему мы начали делать «Make In India». Очевидно, были экономические выгоды, но мы на самом деле объявили наши планы по производству до того, как правительство объявило налоговые льготы. Так что да, теперь мы получаем все производственные выгоды и налоговые льготы, но намерение было не только в этом. Причина, по которой мы объявили о производстве даже до того, как правительство объявило налоговые льготы, заключалась в том, что мы искренне думали, что люди это оценят и им это понравится. На самом деле, это было довольно большой затратой для нас, но многие вещи, которые мы сделали на заднем плане, мы верим, что сделали, учитывая, что понравится потребителям. Это может не дать нам мгновенных результатов, но с долгосрочной точки зрения это гораздо более устойчиво. ”

“Думайте о нас как о подопытных кроликах”: пробуя рекламу, переходя в оффлайн… право стартапа на эксперименты

Но разве Xiaomi не отошла от своих самопровозглашенных основных ценностей, спрашиваем мы. В конце концов, когда она пришла в Индию, компания заявила, что никогда не будет использовать традиционные СМИ для рекламы или использовать оффлайн-канал для продажи своих продуктов. Но что произошло впоследствии. Это классический случай неверной интерпретации рынка изначально и затем адаптации, или признак отчаяния, как некоторые хотели бы, чтобы мы поверили?

Джин на самом деле взрывается смехом при упоминании отчаяния. Затем собирается и отвечает.

“ Лучшая вещь в стартапе, ” начинает он, и, заметив наши слегка недоверчивые выражения, делает паузу, чтобы объяснить. “ Мы стартап. Шестилетняя компания. Мы моложе большинства стартапов в Индии. Xiaomi India даже более молодой стартап, которому всего два года. Это второй год. ”

Разъяснив вопрос о статусе стартапа, он продолжает. “ Лучшая вещь в стартапах заключается в том, что вы всегда должны экспериментировать с вещами, вы должны пробовать новые вещи, а затем все, что работает, вы должны масштабировать. Так что мы любим проводить эксперименты. Когда я встречаюсь с моими партнерами, одной из больших вещей, которые я им говорю, является: думайте о нас как о подопытных кроликах. Вы можете проводить любые эксперименты на нас. Мы всегда будем открыты к этому. Любой эксперимент, который вы хотите провести с точки зрения бизнес-модели и других вещей, мы будем открыты к этому. ”

Однако есть пределы святому духу экспериментов. “ Есть несколько вещей, которые я никогда не пожертвую, ” уточняет он. “ Например, вы хотите запустить продукт за 2000 рупий с очень плохими характеристиками. Мы никогда этого не сделаем. ” Он возвращается к идее экспериментов.

“ В рамках того, что мы можем сделать, я бы с удовольствием экспериментировал. Так что, если мы посмотрим на сегодняшний день, да, мы делаем что-то оффлайн, но опять же, этот оффлайн очень отличается от традиционной оффлайн-торговли, которую люди делали. Традиционно люди имели национального дистрибьютора, регионального дистрибьютора, микро-дистрибьютора, оптовика, а затем розничного продавца, верно? Мы не делаем ничего из этого.

“ Мы, по сути, говорим, что всегда будем идти напрямую к розничным продавцам, и мы, по сути, говорим, что мы дадим нашим партнерам, они будут напрямую продавать розничным продавцам. Мы будем напрямую отправлять розничным продавцам, убирая эти 3 или 4 уровня между ними. Мы пытаемся посмотреть, можем ли мы использовать технологии для этого. ”

Он подробно объясняет модель, которую следует Xiaomi.

“ Это не модель толкания, это модель притяжения. Традиционная модель будет такой, когда бренд идет к национальному дистрибьютору, говоря: «вы покупаете столько телефонов, и только если вы покупаете столько телефонов, вы получите скидки». Они, по сути, заставляют дистрибьютора покупать. И как только дистрибьютор купил, теперь это их ответственность избавиться от них и продвинуть их на следующий уровень и следующий уровень и, наконец, к розничным продавцам. И как только это достигает розничных продавцов, розничные продавцы затем вынуждены продавать это потребителям, потому что они вложили в это деньги. Наша модель – это модель притяжения. Потому что мы, по сути, говорим, что вам не нужно делать ничего из этого. Вы можете продавать два телефона каждый день. Вы приходите и покупаете всего два телефона через приложение нашего партнера, и затем вы только заказываете эти телефоны. Так что это не блокирует ваш рабочий капитал или деньги.

“ Это позволяет нам быть чрезвычайно экономичными. Потому что согласно традиционной модели, люди отдают от 20 до 50 процентов, потому что так много уровней. И мы можем тратить гораздо меньше денег и иметь те же цены между онлайн и оффлайн. Традиционный оффлайн не позволяет вам это сделать. Когда мы начали, у нас было около 1000-2000 магазинов. Теперь у нас 8500 магазинов. В Индии есть сотни тысяч других магазинов, которые продают мобильные телефоны. Но никто не будет нас подталкивать. Никто из наших соучредителей или членов совета или я не будем подталкивать свою команду, говоря «цель 10,000-20,000, 50,000 магазинов». У нас нет этой безумной спешки. Наша точка зрения: давайте сделаем правильно в этих 8500 магазинах. Давайте построим устойчивую бизнес-модель, и если она устойчива, мы можем масштабировать это. ”

Он снова улыбается. “ Почему мы сделали некоторые из этих изменений, так это потому, что мы любим экспериментировать. Не потому, что мы сталкиваемся с какими-либо проблемами. Мы выросли на 150 процентов в этом году по сравнению с прошлым годом. 150 процентов. В третьем квартале прошлого года мы преодолели один миллион. В третьем квартале этого года мы сделали около 2.4-2.5 миллиона. 150 процентов, верно? Нет никакого отчаяния. Посмотрите на цифры. Нет причин для отчаяния, если мы посмотрим на это или даже на общие цифры. Один из четырех телефонов, проданных онлайн, – это, по сути, телефон Xiaomi. ”

Он достает свой телефон Mi Max и показывает нам некоторые цифры.

“ Если вы посмотрите в целом, мы номер три. И мы довольно близки к номер два. Номер два продал всего на 40,000 единиц больше, чем мы. За весь квартал. И иногда мы продаем 100,000 за несколько минут, когда мы открываем продажу Redmi 3S. Так что это не большое число. Так что с этой точки зрения, от нуля до номера один в онлайн и номера три по всей Индии, не потратив ни копейки на маркетинг, я не думаю, что это признак отчаяния. Это, по сути, то, что мы любим экспериментировать, и мы будем продолжать это делать.

“ Это не первый и не последний раз. Вы продолжите видеть много экспериментов от нас. Иногда вы будете удивлены и будете задаваться вопросом, почему эти ребята это делают, но это наш путь. Мы не 100-летняя компания, которая настроена работать одним образом. Мы любим экспериментировать. Мы делаем разные вещи, а затем все, что работает, мы масштабируем. ”

“Мы запустили больше в Индии за первые два года, чем в Китае”

Мы переходим к другой теме, которая довольно чувствительна среди индийских потребителей, включая фанатов Mi. Почему так много устройств запускается Xiaomi в Китае, но никогда не попадают в Индию, несмотря на постоянные заявления о том, что Xiaomi пытается стать частью индийской культуры? Многообещающие Mi Mix, Mi TV и Mi Notebook Air, не говоря уже о целом ряде продуктов, начиная от рисоварок до Ninebots, находятся в списке жалоб «почему не запущены в Индии» многих потребителей.

Джин размышляет над этим некоторое время. Затем отвечает: “ В основе этого та же философия делать меньше, но делать хорошо. Но посмотрите на первые два года Xiaomi там (в Китае) и сравните их с первыми двумя годами Xiaomi здесь. В первые два года Xiaomi там мы запустили только MIUI и один телефон. В первые два года Xiaomi здесь мы запустили 8-10 телефонов, мы запустили очистители воздуха, мы запустили Mi-браслеты, пауэрбанки и аксессуары и планшеты и так много других продуктов.

“ На самом деле, мы сделали больше. Мы запустили гораздо больше в Индии за первые два года по сравнению с первыми двумя годами в Китае. Вы можете сказать, что это не яблоко к яблоку, потому что шесть лет назад у нас не было полного портфолио, но в Xiaomi China в течение первых полутора лет мы даже не производили телефоны. В течение первых полутора лет мы просто делали одно: запускали нашу ОС MIUI. А затем в течение следующих двух лет мы просто занимались телефонами, помимо MIUI. Прошло четыре года после этого, когда мы стали доминирующими, и мы подумали: «Теперь можем ли мы построить это портфолио и запустить больше устройств, таких как телевизоры, маршрутизаторы, очистители воздуха, очистители воды», и теперь мы строим эту целую экосистему. В Индии мы начали с телефонов и, очевидно, MIUI. Мы запустили планшеты, мы запустили Mi-браслеты, аксессуары, пауэрбанки, а теперь мы также запустили очистители воздуха. Вы определенно увидите много других продуктов, приходящих. Но делать меньше хорошо, чем больше, но среднее. Наша философия заключается в том, что если мы можем сделать десять вещей, но средние вещи в большинстве из них, или можем сделать две вещи и сделать их отлично, я предпочел бы сделать две, но отлично, чем делать десять со средним качеством. ”

Также был вопрос о персонале – или не столь маленьком вопросе.

“ Наша команда была очень маленькой, ” вспоминает Джайн. “ Сегодня нас 160-170 человек. В начале этого года нас было всего 40 человек. До этого нас было всего четыре человека. Так что мы просто выросли от одного до четырех до 40 до 160 человек. И эти 160 человек включают всех – нашу команду по продуктам, нашу команду по логистике, нашу команду по складам, нашу команду по таможенному оформлению, нашу команду по обслуживанию клиентов, нашу команду по послепродажному обслуживанию, нашу административную команду, нашу команду по HR, нашу финансовую команду, нашу команду по продажам, нашу команду по маркетингу, нашу команду по оффлайн-продажам… всех. ”

Он подчеркивает это, постукивая по столу. “ Давайте не будем делать этого. Давайте не будем делать среднюю работу. Давайте делать отличную работу, в том, что мы можем делать. ”

“ Это очень маленькая команда, если сравнить с любой другой компанией аналогичного масштаба. Очень-очень маленькая. Так что есть только ограниченное количество вещей, которые мы можем сделать. Некоторые из этих продуктов требуют параллельной организации. Например, возьмите телевизор. Среди этого вопроса, почему вы не запускаете другие продукты, номер один продукт – это телевизор. Телевизор требует параллельной организации. Все, что у меня есть, я просто должен воспроизвести еще раз, чтобы начать делать телевизор. ” Он закатывает глаза от масштаба задачи. И затем объясняет:

“ Почему? Потому что я не могу делать ту же логистику, потому что она должна быть отправлена другим способом. Она не может быть отправлена так, как мы отправляем телефоны или пауэрбанки или Mi-браслеты или даже очистители воздуха. Телевизор будет большим и тяжелым. Его нельзя отправлять по воздуху, его нужно транспортировать по земле. Так что логистика очень отличается. Складское хранение очень отличается. Прямо сейчас у меня большие стальные стеллажи для каждого продукта, которые мы не можем иметь для телевизоров. Так что ваш дизайн склада должен быть другим. Ваше послепродажное обслуживание должно быть другим. Вы не можете просто принести телевизор в сервисный центр. Вам, по сути, нужно пойти к дому пользователя, чтобы провести послепродажное обслуживание. Это требует установок, которые не требуются для любого из наших устройств прямо сейчас.

“ И вдобавок ко всему, мы, по сути, не компания, которая будет продавать стиральные машины и холодильники и чувствовать себя хорошо из-за этого и зарабатывать 1000 рупий на этом. Мы компания, которая предпочла бы не зарабатывать эти 1000-2000 рупий или продавать это по себестоимости или какова бы ни была эта сумма… Мы предпочли бы зарабатывать деньги на нашем программном обеспечении или контенте ОС. Мы все еще далеки от того, чтобы принести тот контент, который у нас есть в Китае, в Индию. Очень-очень далеко. Мы все еще работаем над этим. Как только у нас будут все эти вещи готовы, именно тогда мы сможем запустить все другие продукты. ”

Существуют также культурные и потребительские различия. Выходит еще один пример, на этот раз очиститель воды Mi, который стал очень популярным, потому что он сообщает пользователям на их телефонах, когда менять фильтры и какой фильтр менять – эти фильтры можно менять без вызова техника.

“ Это отличный продукт, который, я думаю, будет феноменально успешным в Индии, ” говорит Джайн. И прежде чем мы сможем спросить, он предвосхищает наш вопрос. “ Теперь, почему мы его не запустили? Потому что в Китае никому не нужен резервуар для воды. Так что фильтр для воды не имеет резервуара для воды. Это живой поток воды. В Индии вы не можете иметь очиститель воды без резервуара для воды. Я купил новый очиститель воды год назад, и моя жена пошла со мной на эту покупку, и первый вопрос, который она задала, был: «бхайя, сколько большой резервуар?» (Какой размер резервуара?). Мы не думаем, что сможем запустить ту же модель здесь. Так что мы пытаемся посмотреть, можем ли мы переработать очиститель воды. ”

Но что насчет Ninebot, который был замечен на демонстрационных зонах на медиа-мероприятиях и на котором Хуго Барра проехал на сцену во время запуска?

Джин пожимает плечами. “ Мы думали о запуске Ninebot. Мы экспериментировали с дорогами здесь, но, к сожалению, многие дорожные условия здесь не позволяют нам запустить Ninebot. ” Он смеется цинично, “ Кто будет кататься на Ninebot по дорогам Дели или Бангалора? В этом проблема. Если вы поедете в США или Китай, вы можете увидеть людей, катающихся на Ninebot или Segway. Здесь я не могу это представить. По крайней мере, не в ближайшее время. ”

Тем не менее, он завершает на позитивной ноте для индийских фанатов Mi. “ Вы увидите некоторые из этих продуктов, не все из них, но некоторые из них будут запущены каждый год теперь. ”

Эффект Xiaomi: “Я стал более терпеливым”

Отойдя от бизнеса на некоторое время, мы спрашиваем его, как его пребывание в Xiaomi India изменило его.

“ Я бы сказал, что очень сильно, ” радостно признается Джайн. “ Во-первых, я стал более терпеливым. Не ко всему, просто в жизни. Не все было идеально. Мы столкнулись с множеством проблем. Многое пошло не так. Но что важно, так это то, когда что-то идет не так, как вы учитесь на этом и не повторяете те же ошибки снова. И это то, чему я научился больше всего в Xiaomi. Потому что мы сделали много вещей с феноменальной скоростью и сделали много ошибок. Но мы смогли извлечь уроки из этих ошибок. Это может не быть видно снаружи, но изнутри вы можете увидеть много коррекций, которые мы продолжаем делать. И это то, что сделало меня гораздо более терпеливым человеком, чем я был два с половиной года назад.

“ Вторая вещь, которая изменилась для меня, – это мои отношения с членами моей команды и моя философия работы с членами моей команды. Перед Jabong, если вы посмотрите на мою жизнь до этого, я работал в двух компаниях. Я работал в технологическом стартапе, где я кодировал, а в McKinsey я был, по сути, бизнес-консультантом. И в обоих этих местах мне не нужно было работать в больших командах. Мне нужно было работать в маленьких командах, выполнять проект и двигаться дальше. И я был в этом отличен. Jabong был первым разом, когда мне пришлось строить большие команды. И мы росли с довольно быстрой скоростью. Как будто мы нанимали несколько сотен человек за первые два месяца, пять-шесть сотен человек за первые шесть месяцев. И мы сделали много ошибок. Потому что мы не действительно обращали внимание на тех людей, которых мы нанимали. Или на людей, которых мы привлекали в команду. Мы не думали о динамике между нами и разными членами команды.

“ Я думаю, что это то, чему я научился на некоторых ошибках, которые я сделал в Jabong. Мы медленно строили команду Xiaomi в Индии. В первые несколько месяцев я был один, затем я получил первых нескольких членов команды, затем я получил еще двух членов команды. В первые несколько месяцев нас было всего четыре человека. После первых 7-8 месяцев нас было всего 30-40 человек. Снова, в отличие от любого другого стартапа, мы верили в ту же философию делать меньше, но делать хорошо. Те люди, которых мы нанимали здесь, как я уже сказал, были невероятными. Как я уже сказал, мои руководители могут быть боссами здесь. Я искренне в это верю. Я уважаю это. Как работать с этими людьми и делать их успешными и делать себя избыточным – это то, чему я научился в Xiaomi. ”

Он собирает свои мысли. И заключает: “ Это первая компания или первая работа или первое место, где я могу с уверенностью сказать, что моя общая философия – не делать все самому, а нанимать людей, которые могут выполнять эту работу и могут делать это лучше меня, и, конечно, отойти в сторону. Им, конечно, будет не по себе, если я буду вовлечен в их работу ежедневно, и я не думаю, что мне нужно быть вовлеченным во все ежедневно. Я думаю, что это большой сдвиг в мышлении, который произошел со мной за эти два с половиной года в Xiaomi. ”

Когда не на работе: принцип времени с сыном!

Так что же он делает, когда не работает в Xiaomi? Ответ приходит быстро.

“ Во-первых, я играю с сыном. Это мой приоритет номер один. Сколько бы времени я мог ему уделить, когда я не работаю, я стараюсь это делать. Так что я встаю примерно за час до утра, потому что он встает в 7, и все мы выходим из дома около 8. Я прихожу в офис около 8. Моя жена отвозит его в школу, а затем она идет на работу. Я стараюсь вернуться домой, чтобы провести с ним полтора-два часа вечером. Что довольно хорошо для меня. А затем, если мне нужно поработать после этого, я работаю, как только он уснет. Потому что это дает мне достаточно качественного времени, чтобы проводить с ним каждый день. Плюс по выходным я стараюсь проводить с ним гораздо больше времени.

“ У нас есть еженедельное расписание, чтобы пойти в место под названием Little Gym. Это спортзал для детей. И затем мы, по сути, играем там в течение часа или двух. Каждый неделю мы это делаем. Точно так же. Это дело отца и сына. Мы делаем много вещей каждую неделю. Как семья, мы начали ходить на занятия зумбой каждое воскресенье. Все трое: муж, жена и сын. Так что я стараюсь проводить как можно больше времени с семьей, с сыном. Это первое. Иногда, не регулярно, я стараюсь ходить в спортзал, потому что я набираю вес. Так что как мне сбросить вес – это одна из больших вещей на моем уме. Да, я думаю, что это в основном все. ”

Нет, мы не думаем, что ему действительно нужно сбрасывать вес.

Если бы я мог изменить одну вещь…

Так много изменений. Но если бы была одна вещь, которую он мог бы изменить за свое время в Xiaomi, что бы это было?

Глава Xiaomi India на некоторое время замолкает. Проходит почти минута, прежде чем он видит, как мы смотрим на него с полуприколом, и он взрывается виноватым смехом.

“ Причина, по которой я так долго думаю, заключается в том, что мне трудно указать на одну. Их так много, ” признается он, смеясь. Затем он собирается и пытается уделить этому вопросу должное внимание. “ Я думаю, что, опять же, было много ошибок, которые мы сделали. Будь то работа с нашими партнерами, будь то то, как нам нужно строить бизнес. Это как все, вы можете вернуться и сказать: «может быть, если бы мы сделали что-то по-другому, было бы лучше. Если бы мы начали Mi.com два года назад, это было бы иначе. Но я думаю, что это также было преимуществом, потому что мы работали с одним из самых сильных партнеров в стране, Flipkart. Они действительно помогли нам в наши первые дни. Теперь мы работаем на нескольких платформах и имеем очень сильный Mi.com, и мы получаем миллион посетителей в день на Mi.com. ”

Он улыбается немного с тоской. “ Может быть, одна вещь, которую я бы сказал, что более легкомысленно, это то, что я мог бы выучить немного китайского. Я не могу говорить ничего, кроме четырех-пяти сломанных слов. Многие из наших руководителей в Китае не говорят по-английски. Большинство наших соучредителей говорят, многие из наших руководителей говорят, но некоторые соучредители и некоторые руководители не говорят. И каждый раз, когда я взаимодействую с ними, мое общение становится, как будто, даже если у меня всегда есть переводчик или у них всегда есть переводчик, но это не так эффективно. Так что, может быть, если бы я выучил китайский, это могло бы быть немного лучше. ”

Стрижка…

Когда мы подходим к концу интервью, мы задаем вопрос, о котором многие люди задавались – что это за блестящий «безволосый» вид, который стал почти культовым для главы Xiaomi India? Откуда он взялся?

Он делает паузу и смотрит на меня с удивлением. А затем взрывается смехом.

“ Это происходит от того, что я теряю волосы. Я покажу вам фотографию. Мой папа лысый, мои дяди лысые. Так что я предполагаю, что это немного генетическое. Или, по крайней мере, я хотел бы это обвинить, даже если это не так. Это гены, верно? Зачем винить себя за то, что я сделал что-то неправильно? Я начал терять волосы, но не много, когда я был в IIT. А затем, когда я работал в технологическом стартапе, все было в порядке. Я знал, что волосы редеют, линия роста волос редеет, но я никогда не беспокоился об этом. ”

Он наконец находит фотографии, которые искал, и показывает нам изображения более волосатого Ману Джайна.

“ Это я в колледже. Я и моя жена в IIM Калькутта. Так что у меня были волосы в IIM, ” добавляет он триумфально. Затем признается: “ Хотя вы можете видеть, что линия роста волос редеет здесь, но это нормально. Она начала редеть, и к моменту, когда я женился, она начала становиться все тоньше и тоньше. И иногда я шучу с женой и говорю ей, что это из-за нее, что мы поженились, и после свадьбы из-за всей напряженности моя линия роста волос начала редеть, но только в шутку. ”

Идея для гладкой головы, очевидно, пришла от половинки Джайна.

“ Она сказала: «вместо того, чтобы у тебя были волосы и показывать лысую зону, почему бы тебе просто не побрить голову?» Так что вот что я и сделал, ” вспоминает он. “ И затем я как бы придерживался этого. Я просто держу его коротким. Раз в две недели у меня есть эта машинка у меня дома, та, которую вы идете к парикмахеру, и я, по сути, использую ее сам и я как бы профессионал в этом. ”

А какие были реакции? Джайн снова взрывается смехом.

“ Это было смешно, потому что, когда я работал в McKinsey, это было время, когда я начал делать это регулярно. Один из моих клиентов был CXO большой автомобильной компании. Так что я встречался с ним каждую неделю. Каждую неделю он встречался со мной и видел, что мои волосы одной и той же длины. После шести месяцев работы он спрашивает: «что происходит? Почему твои волосы не растут? И я просто сказал, что дело не в том, что они не растут, я просто брею их каждую неделю. И он был как «серьезно?» Так что да, вот что я делал последние много лет. ”

…и Хуго!

А каково это работать с человеком, которого все называют Человеком Нексус? Ману Джайн улыбается, когда думает о глобальном вице-президенте Xiaomi, Хуго Барра, человеке, которого многие считают синонимом бренда.

“ Удивительно, ” говорит он с искренним восхищением. “ Я думаю, что есть много вещей, которые я лично научился у Хуго. Я действительно восхищаюсь им. Одна из лучших вещей, которые я научился у Хуго, это то, что он один из тех людей, которые могут видеть очень большую картину, но также могут углубляться в детали. Я думаю, он один из тех людей, которые могут делать обе вещи действительно хорошо. У него есть большое видение, большая картина, но если он хочет, он также может углубляться в детали. Вы видели людей, у которых сильные личности в одном направлении и им трудно перейти в другое направление. Это замечательная вещь в Хуго. ”

Он делает паузу на секунду, а затем добавляет тоном, который странно теплее и почти нежнее. “ Еще одна вещь, которую я восхищаюсь и многому научился у него, это его способность заботиться о людях. Он действительно заботится о людях. И я думаю, что многие люди заботятся о других, но не умеют это выражать или показывать. Но он один из тех, кто может заботиться о людях и выражать это, и заставлять других чувствовать, что он заботится о них. Я думаю, что это действительно хорошо в нем. ”

Прежде чем мы сможем спросить, он добавляет “ И, конечно, его удивительные навыки общения. ” Да, Паша Презентаций имеет последователя.

“Мере пас ма хаи…”

И вот выходит неизбежный заключительный вопрос: что дальше мы можем ожидать от Xiaomi.

“ Mi Pop, ” отвечает Джайн со смехом, ссылаясь на мероприятие Mi Fan, где он и многие другие руководители Xiaomi (включая Барру) будут выступать. Он добавляет тактично:

“ Много захватывающих вещей. 2016 год был хорошим, и я довольно уверен, что 2017 будет отличным. Так что много захватывающих вещей. ”

Когда мы собираем свои вещи, я прошу его произнести знаменитую фразу из фильма Deewar “Mere paas Ma hai” (“У меня есть мама”), которую он использовал на мероприятии Make in India в прошлом году. Большинство глав Индии возмущались бы этой идее, но Джайн просто смеется и произносит ее с должным энтузиазмом, добавляя “ Aur meri ma ke paas Mi hai! ” (И у моей мамы есть телефон Mi!).

Когда он смеется и обнимает нас на прощание, он в некотором смысле отражает бренд, который он строил в Индии – слегка сумасшедший, экспериментальный, инновационный, суперобщительный, но безумно приятный. Были те, кто чувствовал, что он был затенен невероятно харизматичным Баррой и иногда высокопрофильным Джаем Мани (еще одним бывшим человеком из Google), но в конце концов, Xiaomi India – это этот человек с большой улыбкой и маленькими волосами, который каким-то образом отказывается воспринимать себя слишком серьезно.

Если бы это был Хуго Барра в Deewar, мы полагаем, он бы сказал: “Mere paas Manu hai.” (“У меня есть Ману Джайн.”)