[TechTalkies] “Solo queríamos vender diez mil teléfonos” – Manu Jain, Xiaomi India

“ Ha sido mejor de lo que esperaba, mucho mejor de lo que esperaba. Desde todas las perspectivas posibles. ”

Manu Jain sacude la cabeza con leve incredulidad cuando se le pregunta cómo ha sido su viaje con Xiaomi desde 2014. Puede que sea un ‘emprendedor de Internet y aspirante a caricaturista’ según su perfil en Facebook, y también puede ser el cofundador de Jabong, pero es como el jefe del país de Xiaomi que Manu Jain es mejor conocido. Oh, y como el “Sr. Guapo” de Xiaomi, como lo llama el vicepresidente global de la compañía, Hugo Barra (¡míralo sonreír y sabrás por qué!).

Y a juzgar por el ancho de su sonrisa mientras nos habla, está disfrutando mucho de su tiempo con la “Apple de China”. Xiaomi puede haber tenido un camino ligeramente accidentado en su tierra natal, pero en India, 2016 fue el año que vio a la marca registrar un sorprendente nivel de éxito, impulsada por dispositivos como el Redmi Note 3 y el Redmi 3s, e incluso sobreviviendo a una recepción decididamente por debajo de las expectativas para su buque insignia, el Mi 5.

Para Manu Jain, 2016 marcó un hito en lo que ha sido un viaje increíble por cualquier estándar, incluso los de smartphones.

2014-2016: Comenzando con diez mil, yendo a millones

“ El negocio ha ido fenomenalmente bien, ” dice. Y luego repite su postura inicial. “ A veces lo digo y la gente no lo cree, pero esa es la realidad: cuando lanzamos, esperábamos vender solo diez mil teléfonos. Diez mil era nuestro objetivo. Solíamos sentir que si podíamos vender diez mil teléfonos, seríamos un gran éxito. ”

Dada la inclinación de Xiaomi por “todos los teléfonos vendidos en segundos”, uno le pregunta “ sí, pero ¿diez mil teléfonos en cuánto tiempo? ”

Jain se ríe. “ Como solo diez mil teléfonos. Porque toda la lógica era que teníamos diez mil personas siguiéndonos en Facebook. Cuando lanzamos el Mi 3 (el primer lanzamiento que tuvimos), teníamos diez mil personas siguiéndonos en Facebook. Así que, Hugo y yo, debatíamos sobre cuántos teléfonos deberíamos traer a India y él dijo ‘diez mil’. Así que ese era todo el plan. Después de eso, obviamente, traeríamos algunos más, pero no sabíamos en cuánto tiempo podríamos vender diez mil teléfonos. Nuestro objetivo en la vida era vender diez mil teléfonos. ”

Él sacude la cabeza con incredulidad y cambia al presente.

“ Así que de ahí hasta aquí, ” hace una pausa, luego suelta los números en verdadero estilo MBA (después de todo, él es uno, de un IIM nada menos). “ Ya has oído todos estos números, ¿verdad? Dos millones en el tercer trimestre, 150 por ciento de crecimiento, 1 millón en octubre. Así que de ahí hasta aquí. Creo que ha sido un viaje fenomenal. ”

Pero aunque ha sido bueno, los últimos años no han sido solo sobre negocios para Jain. Tiene una reputación de ser una “persona de la gente” (demasiado persona de la gente, si algunas fuentes deben ser creídas – ha sido visto como demasiado amable en algunos círculos) y su siguiente declaración lo ve vivir a la altura de esto.

“ Lo que más me importa es el tipo de personas con las que trabajo. Cofundadores, nuestros miembros de la junta, Hugo, nuestros miembros del equipo aquí en India, ” los enumera con los dedos, luego se rinde y dice con una sonrisa: “ Como todos, diría. Un grupo de personas increíbles con las que trabajar. La mayoría de mis líderes aquí en India, puedo decir que fácilmente podrían ser mis jefes. Tan capaces, tan talentosos. Cada uno de ellos puede ser básicamente mi jefe. Son un conjunto increíble de personas con las que trabajar. He disfrutado mucho construir este equipo. He disfrutado mucho trabajar con estas personas. He aprendido mucho de nuestros cofundadores y de su filosofía. Creo que hemos hecho muchas cosas bien. Y cuando digo ‘nosotros’, no me refiero a mí y a mi equipo, me refiero más a nivel de los cofundadores. ”

El éxito de Xiaomi es aún más notable cuando se considera el hecho de que cuando la compañía llegó a India, llegó con un modelo solo en línea, sin anuncios convencionales en medios tradicionales. Algo que muchos dijeron que era una receta para el desastre en un mercado como India. Es una afirmación que Jain no ha olvidado.

“ Cuando comenzamos, mucha gente vino y me dijo que nunca tendríamos éxito porque estábamos vendiendo en línea, no estábamos haciendo anuncios en TV, no estábamos haciendo anuncios impresos… así que, ¿por qué deberíamos tener éxito? Porque ese era todo el mantra de los smartphones y el éxito. Así que básicamente, lanzamos offline: das mucho margen a los distribuidores, haces todo tipo de anuncios en TV… ”

Hace una pausa, aparentemente saboreando el placer de haber demostrado que algunas personas estaban equivocadas. Completamente. No es un hombre vengativo, pero sí recibió su parte de críticas cuando la marca se lanzó en India (“** tú, Xiaomi” había sido el titular de un artículo que había sido crítico del modelo de ventas en línea de la marca). Así que la victoria debe saber dulce. Continúa, “ Ahora somos el número uno en línea, uno de los tres mejores en términos generales. Así que desde esa perspectiva, hemos podido demostrar que algunas de las primeras nociones estaban equivocadas. Y esto también es algo que es muy satisfactorio porque hemos llegado con algo fresco y hemos podido crear alguna diferencia. ”

Piensa por un momento, y luego añade con una sonrisa ligeramente traviesa, “ El hecho de que muchos de los llamados expertos, que básicamente dijeron que moriríamos, luego ellos mismos lanzaron marcas de productos en línea siguiendo una filosofía similar, me hace sentir un poco mejor. ”

Y mientras estalla en una risa culpable improvisada en su silla, te das cuenta de que podría haber un ligero matiz vengativo en el hombre después de todo.

“Si el producto no es genial, no hay forma de que puedas tener éxito”

Pero hablar de tener éxito contra probabilidades abrumadoras, por supuesto, lleva a la inevitable pregunta: ¿cómo lo hizo Xiaomi?

Vuelven a aparecer los dedos. “ Creo que tres cosas, ” dice Jain. “ Primero, en el núcleo de esto está definitivamente nuestro producto. Si el producto no es genial, no es bueno, no importa lo que hagas, las posibilidades de éxito son bajas. Ese es el fundamento básico de los negocios. Y no solo somos nosotros, toma cualquier empresa impulsada por productos – Google, Facebook, cualquiera. El producto es lo que estás vendiendo y eso es lo que el consumidor está usando a diario. Tiene que ser genial. Si no es genial, no hay forma de que puedas tener éxito. ”

Pero, ¿cómo puede uno asegurarse de que un producto sea genial? No es solo una cuestión de I+D, ¿verdad? Claramente no, porque Jain elabora sobre un elemento oculto en la forma de probar productos de Xiaomi.

“ Una de las cosas clave que Lei Jun enfatiza, y no he hablado de esto antes con nadie, ” añade con un brillo en sus ojos, antes de continuar “ es que nos obliga a todos a usar un producto durante al menos tres meses antes de lanzarlo. Si miramos mis dos teléfonos Mi Max. Este Max (lo levanta) es una muestra de fábrica – puedes ver algo escrito aquí en chino. Lo que significa que es una muestra de fábrica. Me lo dio en enero. Y lo lanzamos en junio o principios de julio. Lo usé durante seis meses antes de lanzarlo. Una de sus condiciones necesarias fue: tú mismo deberías usarlo durante seis meses. Si no te gusta, no hay forma de que debamos lanzarlo.

“ Se suponía que debíamos lanzar un teléfono este año que Lei Jun usó y decidió que no lo lanzaríamos. Porque no cumplía con sus estándares de calidad. Nunca lanzaremos un teléfono o cualquier producto (que) no nos sintamos cómodos usando. Debería sentirme cómodo usando esto (sostiene su Mi Max) y esto debería ser mi dispositivo principal. Cualquiera que sea el dispositivo. Teléfono, laptop o cualquier otro dispositivo. Debería sentirme cómodo usando esto como mi dispositivo principal y solo entonces puedo lanzar este dispositivo. Es un umbral muy alto. ”

“Haz menos, pero haz un buen trabajo”: Pensando diferente… y pensando en pequeño

También está el asunto de pensar diferente, no importa cuán similar suene al mantra de una compañía de Cupertino de la que muchos sienten que Xiaomi se inspira.

“ Lo primero que tiene que ser es el producto. La segunda cosa que nos ha ayudado es pensar de manera diferente. Si miras la mayoría de las empresas, innovan en el producto o en el proceso, ” se detiene al ver nuestras miradas inquisitivas y trata de aclarar su punto.

“ Déjame intentar explicar esto. Google no fue el primer motor de búsqueda. Facebook no fue la primera empresa de redes sociales. Hubo otros antes que ellos, pero innovaron en el producto y presentaron un nuevo tipo de búsqueda y plataforma de redes sociales – innovaron en el producto. Si miras la mayoría de las plataformas de comercio electrónico, digamos Flipkart y Amazon, innovaron en el proceso porque son las mismas prendas, los mismos zapatos que compras offline, pero es una nueva forma digitalizada. Y si miras a Uber y Ola, los mismos taxis que solíamos reservar antes, pero ahora los reservas en un nuevo proceso. Creo que hemos pensado en ello de una manera que innova tanto en el proceso como en el producto. ”

Mueve sus manos en el aire como si llevara el proceso de pensamiento a Xiaomi. “ Innovación de MIUI, innovación del producto, y venderlo de una manera muy diferente que es solo en línea. Y hacer marketing de manera diferente que está liderado solo por el boca a boca y las redes sociales en lugar de pasar por el ciclo normal. ”

Y sus manos se juntan mientras pasa al siguiente punto, que es sorprendentemente sobre mantener las cosas, bueno, pequeñas.

“ Cada vez que hacemos algo, la filosofía habitual, si miras la mayoría de las otras empresas es: ve a lo grande. Nuestra filosofía es generalmente: ve a lo pequeño. Ve a lo pequeño pero haz un buen trabajo y construye algo que sea escalable y sostenible. ”

La idea parece tan inusual para una marca que está teniendo tanto éxito en términos numéricos que Jain pasa a elaborar:

“ Déjame darte un ejemplo, cuando comenzamos las ventas en línea, solo trabajamos con una plataforma: Flipkart. Pero el objetivo era convertirnos en un banner dominante en Flipkart y luego ir a otras plataformas como Amazon, Snapdeal, Paytm y otras, ” hace una pausa para énfasis y continúa. “ Pero solo comenzamos con uno. Podríamos haber comenzado con cuatro, pero solo comenzamos con uno. Incluso ahora, cuando estamos comenzando a hacer negocios offline, comenzamos solo con el sur y ahora estamos expandiéndonos a algunas otras ciudades. En las ciudades donde estamos felices. No somos una de esas empresas que de repente querría un canal de distribución en cientos de ciudades. La filosofía es: haz menos, haz pequeño pero haz un buen trabajo. ”

Una vez más, extrapola el concepto a su propia empresa.

“ Este año solo hemos lanzado cuatro teléfonos: el Mi 5, el Mi Max, el Redmi 3s y el Redmi Note 3. Solo cuatro teléfonos. Pero con cuatro teléfonos, tenemos la posición número tres en el mercado. Haz pocos pero haz un buen trabajo. Creo que la idea de innovar en el proceso y hacer menos cosas y hacerlas bien es algo muy diferente. ”

“Lo más importante es: ¿les gustará a los usuarios?”

Lo que nos lleva al tercer punto del éxito de Xiaomi en India: atención a los consumidores.

“ Lo que queremos hacer básicamente gira en torno a los consumidores, ” dice Jain. “ Cada vez que me encuentro con uno de mis miembros de la junta, uno de nuestros cofundadores, ellos básicamente me dicen: todo lo demás es secundario, lo más importante es, ¿crees que a los usuarios les gustará? ¿Apreciarán los usuarios esto? ¿Estarán felices los usuarios? O como los llamamos, fans de Mi. ¿Estarán felices los fans de Mi? Si los fans de Mi están felices y les gustará y si pensamos que es sostenible, y si crees que seguirán usando esto, entonces deberías lanzar esto. ”

Pero, ¿no es eso un buen sentido común de marketing? El consumidor es el rey y todo eso. Jain sacude la cabeza con una sonrisa irónica.

“ Esta es una forma muy, muy diferente. Antes de esto (Xiaomi), estuve en Jabong y antes de eso estuve en McKinsey. La forma de pensar allí es muy diferente. Allí se trata de: ¿cómo haces dinero, cómo escalas? Aquí la filosofía y el pensamiento son muy diferentes. Se trata de si a los consumidores les gustará o no. Si los consumidores apreciarán esto o no porque el punto es: no ganamos mucho dinero con el hardware. Ganamos dinero del hardware hacia el final del ciclo, pero nuestro objetivo es ganar más dinero a través del software.

“ Solo puedes hacerlo si los usuarios simplemente te aman o les gusta o hay un cierto grado de adherencia a nosotros. Por eso todo el modelo de la empresa está construido de esa manera. Así que aunque no es evidente, muchas de las decisiones que hemos tomado se han tomado no para perseguir números, sino basadas en si los usuarios estarán felices. ”

Cue cinismo de nuestra parte. Cue otro ejemplo. Y para este momento está claro que el jefe de Xiaomi en India tiene una inclinación por llamar ejemplos de la manera en que un Roger Federer saca ganadores de volea de revés.

“ Déjame darte un ejemplo, ” comienza y luego se corrige. “En realidad, múltiples ejemplos. Centros de servicio. Cuando comenzamos, mucha gente comenzó a reclamar sobre 500 centros de servicio, 1000 centros de servicio, pero si entras en muchos de estos, todos son de múltiples marcas. Y la calidad de la experiencia que obtienes allí es bastante mala. No estoy diciendo que seamos los mejores, pero una de las cosas que comenzamos a hacer fue tener en cuenta lo que les gusta a los consumidores. Dijimos: estableceremos centros de servicio exclusivos. En el primer año, establecimos 70 centros de servicio exclusivos. Lo cual es un costo bastante grande para nosotros, una inversión bastante grande para nuestra empresa, pero pensamos que aún así deberíamos hacerlo. ¿Por qué? Porque a los consumidores les gustará. Nunca se cubrirá. Xiaomi tiene 70 centros de servicio exclusivos mientras que algunas otras marcas ni siquiera tienen uno. Porque generalmente, la gente solo cubrirá el número total diciendo, ‘oh, alguien tiene 500, oh, él tiene 250.’ Solo la mitad. Pero, ¿alguna vez has visto la calidad dentro de eso?*

Se mueve a otro ejemplo. Xiaomi India ha abierto su propio centro de llamadas interno, un movimiento bastante notable para una empresa que es relativamente joven. “ Solo pensamos que sería mucho mejor para nosotros porque el tipo de agentes que podemos contratar y capacitar nosotros mismos será mucho mejor y mucho más competente técnicamente en comparación con uno externo, ” explica. Y pasa a la iniciativa Make in India.

“ Esa es la razón por la que comenzamos a hacer ‘Make In India.’ Obviamente, había beneficios económicos, pero en realidad habíamos anunciado nuestros planes de fabricación antes de que el Gobierno anunciara beneficios fiscales. Así que, sí, ahora obtenemos todos los beneficios de fabricación y los beneficios fiscales, pero la intención no era solo eso. La razón por la que anunciamos la fabricación incluso antes de que el Gobierno anunciara beneficios fiscales fue porque realmente pensamos que la gente apreciaría y le gustaría eso. De hecho, fue un costo bastante grande para nosotros, pero muchas de las cosas que hemos hecho en el backend, creemos que las hemos hecho teniendo en cuenta lo que les gustará a los consumidores. Puede que no nos dé resultados instantáneos, pero desde una perspectiva a largo plazo es mucho más sostenible. ”

“Piénsennos como conejillos de indias”: probando anuncios, yendo offline…el derecho a experimentar de la start-up

Pero, ¿no se ha alejado Xiaomi de sus valores fundamentales autoadjudicados, preguntamos. Después de todo, cuando llegó a India, la compañía había afirmado que nunca usaría medios tradicionales para anuncios o usaría el canal minorista offline para vender sus productos. Pero eso ha sucedido posteriormente. ¿Es este un caso clásico de malinterpretar un mercado inicialmente y luego adaptarse, o una señal de desesperación, como algunos querrían que creamos?

Jain estalla en una risa al mencionar la desesperación. Luego se compone y responde.

“ Lo mejor de una start-up, ” comienza y al notar nuestras expresiones ligeramente incrédulas, se detiene para elaborar. “ Somos una start-up. Una empresa de seis años. Somos más jóvenes que la mayoría de las start-ups en India. Xiaomi India es incluso una start-up más joven que solo tiene dos años. Este es el segundo año. ”

Habiendo aclarado el punto sobre el estado de start-up, pasa a continuar. “ Lo mejor de las start-ups es: siempre debes experimentar con las cosas, debes probar cosas nuevas y luego lo que funcione, debes escalarlo. Así que nos encanta hacer experimentos. Cuando voy y me encuentro con mis socios, una de las grandes cosas que les digo es: piensen en nosotros como conejillos de indias. Pueden hacer cualquier tipo de experimentación con nosotros. Siempre estaríamos abiertos a ello. Cualquier experimento que quieran hacer desde una perspectiva de modelo de negocio y otras cosas, estaríamos abiertos a ello. ”

Sin embargo, hay límites al espíritu sagrado de la experimentación. “ Hay algunas cosas que nunca sacrificaré, ” aclara. “ Como si quieres lanzar un producto de Rs 2,000 con características muy pobres. Nunca haremos eso. ” Regresa a la idea de experimentar.

“ Dentro del marco de lo que podemos hacer, me encantaría experimentar. Así que, si miramos hoy, sí, estamos haciendo algo offline, pero nuevamente ese offline es muy diferente del retail offline tradicional que la gente ha hecho. Tradicionalmente, la gente solía tener un distribuidor nacional, un distribuidor regional, un micro-distribuidor, mayorista y luego un minorista, ¿verdad? No estamos haciendo nada de eso.

“ Básicamente estamos diciendo que siempre iremos directamente a los minoristas y estamos diciendo que daremos a nuestros socios, ellos venderán directamente al minorista. Enviamos directamente al minorista cortando estos 3 o 4 niveles intermedios. Estamos tratando de ver si podemos usar la tecnología para entregar esto. ”

Elabora sobre el modelo que Xiaomi está siguiendo.

“ No es un modelo de empuje, es un modelo de tirón. Un modelo tradicional sería donde una marca iría a un distribuidor nacional diciendo, ‘tú compras estos teléfonos y solo si compras estos teléfonos, obtendrás descuentos.’ Básicamente, obligan al distribuidor a comprar. Y una vez que el distribuidor ha comprado, ahora es su responsabilidad deshacerse de ellos y empujarlos al siguiente nivel y al siguiente nivel y al siguiente nivel y finalmente a los minoristas. Y una vez que llega a los minoristas, los minoristas están luego obligados a venderlo a los consumidores porque ha invertido dinero en ello. El nuestro es un modelo de tirón. Porque básicamente estamos diciendo que no necesitas hacer nada de esto. Puedes vender dos teléfonos cada día. Vienes y compras solo dos teléfonos de la aplicación de nuestro socio y luego solo pides esos teléfonos. Así que no bloquea tu capital de trabajo o dinero.

“ Nos permite ser extremadamente eficientes en costos. Porque según el modelo tradicional, la gente regala entre el 20-50 por ciento porque hay tantas capas. Y podemos gastar mucho menos dinero y tener el mismo precio entre online y offline. El offline tradicional no te permite hacer eso. Cuando comenzamos teníamos alrededor de 1000-2000 tiendas. Ahora tenemos 8500 tiendas. India tiene cientos de miles de tiendas más que venden móviles. Pero nadie vendrá y nos empujará. Nadie de nuestros cofundadores o miembros de la junta o yo iremos y presionaremos a mi equipo diciendo ‘objetivo 10,000-20,000, 50,000 tiendas.’ No tenemos esa locura. Nuestro punto es, hagamos bien en estas 8500 tiendas. Construyamos un modelo de negocio sostenible y si es sostenible, podemos escalarlo. ”

Saca de nuevo la sonrisa irónica. “ Por qué hemos hecho algunos de estos cambios es porque nos encanta experimentar. No porque estemos enfrentando ningún desafío. Hemos crecido un 150 por ciento este año en comparación con el año pasado. 150 por ciento. En el tercer trimestre del año pasado cruzamos un millón. En el tercer trimestre de este año, hemos hecho cerca de 2.4-2.5 millones. 150 por ciento, ¿verdad? No hay desesperación. Mira los números. No hay razón por la que debería haber desesperación si miramos esto o incluso los números generales. Uno de cada cuatro teléfonos vendidos en línea es básicamente un teléfono Xiaomi. ”

Saca su teléfono Mi Max y nos muestra algunas cifras.

“ Si miras en general, somos el número tres. Y estamos bastante cerca del número dos. El número dos ha vendido solo 40,000 unidades más que nosotros. En todo el trimestre. Y a veces vendemos 100,000 en unos minutos cada vez que abrimos la venta del Redmi 3S. Así que, ese no es un gran número. Así que desde esa perspectiva, de ser cero a ser el número uno en línea y el número tres en toda India sin gastar ningún dólar en marketing, realmente no creo que sea un signo de desesperación. Es básicamente que nos encanta experimentar y continuaremos haciéndolo.

“ Esta no es la primera y la última vez. Continuarás viendo muchos más experimentos de nuestra parte. A veces te sorprenderás y te preguntarás por qué estos chicos están haciendo esto, pero esta es nuestra forma. No somos una empresa de 100 años que está establecida para trabajar de una manera. Nos encanta experimentar. Hacemos cosas diferentes y luego lo que funcione, lo escalamos. ”

“Hemos lanzado más en India en los primeros dos años que en China”

Pasamos a otro tema que es bastante delicado entre los consumidores indios, incluidos los fans de Mi. ¿Por qué se lanzan tantos dispositivos por Xiaomi en China pero nunca llegan a India, a pesar de las constantes afirmaciones de que Xiaomi intenta ser parte del tejido indio? El muy publicitado Mi Mix, Mi TV y Mi Notebook Air, sin mencionar toda una gama de productos que van desde arroceras hasta Ninebots están en la lista de quejas de “¿por qué no se lanzó en India?” de muchos consumidores.

Jain reflexiona sobre esto por un tiempo. Luego responde, “ En el corazón de esto, la misma filosofía de hacer menos pero hacer bien. Pero mira los primeros dos años de Xiaomi allí (en China) y compáralo con los primeros dos años de Xiaomi aquí. En los primeros dos años de Xiaomi allí solo habíamos lanzado MIUI y un teléfono. En los primeros dos años de Xiaomi aquí, hemos lanzado de 8 a 10 teléfonos, hemos lanzado purificadores de aire, hemos lanzado bandas Mi, bancos de energía y accesorios y tabletas y muchos más productos.

“ En realidad, hemos hecho más. Hemos lanzado mucho más en India en los primeros dos años en comparación con los primeros dos años en China. Puedes decir que no es una comparación manzana a manzana porque hace seis años no teníamos un portafolio completo, pero en Xiaomi China, durante el primer año y medio, ni siquiera estábamos fabricando teléfonos. Durante el primer año y medio solo estábamos haciendo una cosa: lanzar nuestro sistema operativo MIUI. Y luego durante los siguientes dos años, solo estábamos haciendo teléfonos además de MIUI. Pasaron cuatro años después de eso cuando fuimos dominantes, pensamos, ‘ahora podemos construir sobre este portafolio y lanzar más dispositivos como TV, enrutadores, purificadores de aire, purificadores de agua’ y ahora estamos construyendo todo este ecosistema. En India, comenzamos con teléfonos y, por supuesto, MIUI. Lanzamos tabletas, lanzamos bandas Mi, accesorios, bancos de energía y ahora también hemos lanzado purificadores de aire. Definitivamente verás muchos más productos llegando. Pero hacer menos es bueno, que más pero un trabajo promedio. Nuestra filosofía es si podemos hacer diez cosas pero promedio en la mayoría de estas o podemos hacer dos cosas y hacer un gran trabajo, preferiría hacer dos pero un gran trabajo que hacer diez con un trabajo promedio. ”

También hubo el pequeño – o no tan pequeño – asunto del personal.

“ Nuestro equipo era muy pequeño, ” recuerda Jain. “ Hoy somos 160-170 personas. Al comienzo de este año, solo éramos 40 personas. Antes de eso, solo éramos cuatro personas. Así que hemos crecido de uno a cuatro a 40 a 160 personas. Y estas 160 personas incluyen a todos: nuestro equipo de producto, nuestro equipo de logística, nuestro equipo de almacén, nuestro equipo de despacho de importaciones, nuestro equipo de atención al cliente, nuestro equipo de postventa, nuestra administración, nuestro RRHH, nuestras finanzas, nuestras ventas, nuestro marketing, nuestras ventas offline, nuestras ventas online… todos. ”

Él enfatiza el punto golpeando la mesa. “ No hagamos eso. No hagamos un trabajo promedio. Hagamos un gran trabajo, en lo que sea que podamos hacer. ”

“ Esto es muy pequeño si lo comparas con cualquier otra empresa de escala similar. Muy, muy pequeño. Así que, hay un número limitado de cosas que podemos hacer. Algunos de estos productos requieren una organización paralela. Por ejemplo, toma la TV. Entre esta pregunta de por qué no lanzas otros productos, el producto número uno es la TV. La TV requiere una organización paralela. Todo lo que tengo, solo tengo que replicarlo una vez más para comenzar a hacer TV. ” Él pone los ojos en blanco ante la pura escala de la tarea. Y luego explica:

“ ¿Por qué? Porque no puedo hacer la misma logística porque tiene que ser enviado de una manera diferente. No puede ser enviado de la manera en que enviamos teléfonos o bancos de energía o bandas Mi o incluso purificadores de aire, también. Una TV será grande y pesada. No puede ser enviada por aire, tiene que ser transportada por tierra. Así que la logística es diferente. El almacenamiento es muy diferente. En este momento, tengo grandes estantes de acero para cada producto que no podemos tener para TVs. Así que el diseño de tu almacén tiene que ser diferente. Tu postventa tiene que ser diferente. No puedes llevar una TV al centro de servicio. Básicamente, tienes que ir a la casa del usuario para hacer los servicios postventa. Requiere instalaciones que no se requieren para ninguno de nuestros dispositivos en este momento.

“ Y además, básicamente no somos una empresa que vendería lavadoras y refrigeradores y se sentiría bien al respecto y ganaría Rs 1000 de ello. Somos una empresa que preferiría no ganar esos Rs 1000-2000 o venderlo a costo o lo que sea que sea ese dinero… Preferiríamos ganar dinero de nuestro contenido de software o de la capa del sistema operativo. Aún estamos muy lejos de llevar el tipo de contenido que tenemos en China a India. Muy, muy lejos. Aún estamos trabajando en ello. Una vez que tengamos todas estas cosas listas, es cuando podemos lanzar todos los otros productos. ”

También hay diferencias culturales y de uso. Sale otro ejemplo, esta vez del purificador de agua Mi, que se ha vuelto muy popular porque le dice a los usuarios en sus teléfonos cuándo cambiar filtros y qué filtro cambiar – estos pueden ser cambiados sin llamar a ningún técnico tampoco.

“ Es un gran producto que creo que hará fenomenalmente bien en India, ” dice Jain. Y antes de que podamos preguntar, anticipa nuestra consulta. “ Ahora, ¿por qué no lo hemos lanzado? Porque en China, nadie necesita un tanque de agua. Así que, el filtro de agua no tiene un tanque de agua. Es agua que fluye en vivo. En India, no puedes tener un purificador de agua sin un tanque de agua. Compré un nuevo purificador de agua hace un año y mi esposa salió a hacer esta compra conmigo y la primera pregunta que hizo fue, ‘bhaiya kitna bada tank hai?’ (¿Qué tan grande es el tanque?). No creemos que podamos lanzar el mismo modelo aquí. Así que estamos tratando de ver si podemos rediseñar el purificador de agua. ”

Pero, ¿qué pasa con el Ninebot, que se ha visto en zonas de demostración en eventos de medios y que Hugo Barra ha montado en el escenario para un lanzamiento?

Jain se encoge de hombros. “ Pensamos en lanzar el Ninebot. Experimentamos esto con las carreteras aquí, pero desafortunadamente, muchas de las condiciones de las carreteras aquí no nos permiten lanzar el Ninebot. ” Se ríe cínicamente, “ ¿Quién montará un Ninebot en las carreteras de Delhi o Bengaluru? Ese es el problema. Si vas a EE. UU. o China, puedes ver a la gente montando Ninebots o Segways. Aquí no puedo imaginar eso. No al menos por un tiempo. ”

Sin embargo, firma una nota positiva para los fans de Mi en India. “ Verás algunos de estos productos, no todos estos, pero algunos de estos siendo lanzados cada año ahora. ”

El efecto Xiaomi: “He aprendido a ser más paciente”

Alejándonos del negocio por un tiempo, le preguntamos cómo su mandato en Xiaomi India lo ha cambiado.

“ Diría que mucho, ” confiesa Jain alegremente. “ Primero, me he vuelto más paciente. No en todo, solo en la vida. No todo ha sido perfecto. Hemos visto muchos desafíos. Muchas cosas no han salido bien. Pero lo que es importante es que cuando las cosas salen mal, ¿cómo aprendes de ellas y no cometes los mismos errores de nuevo? Y eso es algo que he aprendido más en Xiaomi. Porque hemos hecho cosas a un ritmo fenomenal y hemos cometido muchos errores. Pero hemos podido aprender de estos errores. Puede que no sea visible desde fuera, pero desde dentro, puedes ver muchas correcciones que seguimos haciendo. Y eso es algo que me ha hecho mucho más paciente como persona de lo que era hace dos años y medio.

“ La segunda cosa que ha cambiado para mí es mi relación con mis miembros del equipo y mi filosofía de trabajar con mis miembros del equipo. Antes de Jabong, si miras mi vida antes de eso, había trabajado en dos empresas. Había trabajado en una start-up tecnológica donde solía codificar y en McKinsey, básicamente era un consultor de negocios. Y en ambos lugares no se requería que trabajara en grandes equipos. Se requería que trabajara en equipos pequeños, entregara un proyecto y siguiera adelante. Y era genial en eso. Jabong fue la primera vez que tuve que construir equipos más grandes. Y crecimos a un ritmo bastante rápido. Como donde contratamos a unos cientos de personas en los primeros dos meses, quinientos o seiscientos en los primeros seis meses. Y cometimos muchos errores. Porque no prestábamos realmente atención al tipo de personas que estábamos contratando. O las personas que estábamos trayendo a bordo. No pensábamos en la dinámica entre nosotros y los diferentes miembros del equipo.

“ Creo que eso es algo que he aprendido de algunos de los errores que cometí en Jabong. Fuimos lentos en construir el equipo de Xiaomi India. Durante los primeros meses, estuve solo, luego obtuve los primeros miembros del equipo, luego obtuve dos miembros más. Durante los primeros meses, solo éramos cuatro personas. Después de los primeros 7-8 meses, solo éramos 30-40 personas. Nuevamente, a diferencia de cualquier otra start-up, creíamos en la misma filosofía de hacer menos pero hacer bien. El tipo de personas que contratamos aquí, como dije, eran increíbles. Como dije, mis líderes pueden ser jefes aquí. Generalmente creo en eso. Respeto eso. Cómo trabajar con estas personas y hacerlas exitosas y hacerte redundante es algo que he aprendido en Xiaomi. ”

Recoge sus pensamientos. Y concluye: “ Esta es la primera empresa o el primer trabajo o el primer lugar donde puedo decir con mucha confianza que mi filosofía general no es hacer todo yo mismo, sino contratar personas que puedan hacer este trabajo y hacerlo mejor que yo y, obviamente, salir del camino. Ellos estarían furiosos si estuviera involucrado con ellos a diario y no creo que necesite estar involucrado en todo a diario. Creo que ese es un gran cambio de mentalidad que ha sucedido en mí durante estos dos años y medio en Xiaomi. ”

Cuando no estoy en el trabajo: ¡el principio del tiempo padre-hijo!

Entonces, ¿qué hace cuando no está en Xiaomi? La respuesta es rápida.

“ Número uno, juego con mi hijo. Esa es la prioridad número uno. Tanto tiempo como pueda darle cuando no estoy trabajando, trato de hacerlo. Así que me levanto alrededor de una hora por la mañana porque él se levanta a las 7 y todos nosotros salimos de casa alrededor de las 8. Llego a la oficina alrededor de las 8. Mi esposa lo lleva a la escuela y luego ella va a la oficina. Trato de llegar a casa para pasar una hora y media o dos horas con él en la tarde. Lo cual es bastante bueno para mí. Y luego, si tengo que trabajar después de esto, trabajo una vez que él ha dormido. Porque esto me da suficiente tiempo de calidad para pasar con él todos los días. Además, los fines de semana, trato de pasar mucho más tiempo con él.

“ Tenemos un horario semanal de ir a un lugar llamado el pequeño gimnasio. Es un gimnasio para niños. Y luego básicamente jugamos allí durante una o dos horas. Cada semana lo hacemos. Exactamente lo mismo. Es un asunto de padre e hijo. Hacemos muchas cosas cada semana. Como familia, hemos comenzado a ir a clases de Zumba todos los domingos. Los tres: esposo, esposa e hijo. Así que trato de pasar tanto tiempo como sea posible con mi familia, mi hijo. Eso es uno. A veces, no regularmente, trato de ir al gimnasio porque he estado ganando peso. Así que cómo perder peso es una de las grandes cosas en mi mente. Sí, creo que eso es bastante. ”

No, no creemos que realmente necesite perder peso.

Si pudiera cambiar una cosa…

Así que mucho por haber cambiado. Pero si hubiera una cosa que pudiera haber cambiado en su tiempo con Xiaomi, ¿cuál sería?

El jefe de Xiaomi India cae en silencio por un tiempo. Casi pasa un minuto antes de que nos vea mirándolo con semi-diversión y estalle en una risa culpable.

“ La razón por la que estoy tardando tanto es porque me resulta difícil señalar una. Hay tantas, ” confiesa, rompiendo en risas. Luego se compone y trata de darle la debida atención al asunto. “ Creo que, nuevamente, ha habido muchos errores que hemos cometido. Ya sea trabajando con nuestros socios, ya sea la forma en que tenemos que construir negocios. Es como todo, puedes volver y decir ‘quizás si hubiéramos hecho las cosas de manera diferente, habría sido mejor. Si hubiéramos comenzado Mi.com hace dos años, habría sido diferente. Pero creo que también fue un beneficio porque trabajamos con uno de los socios más fuertes del país, Flipkart. Realmente nos ayudaron en nuestros primeros días. Ahora trabajamos en múltiples plataformas y tenemos un Mi.com muy fuerte y estamos recibiendo un millón de visitantes al día en Mi.com. ”

Sonríe un poco melancólicamente. “ Quizás una cosa que diría que es más en un tono más ligero, es que podría haber aprendido un poco de chino. No puedo hablar nada, excepto por cuatro o cinco palabras rotas. Muchos de nuestros líderes en China, no hablan inglés. La mayoría de nuestros cofundadores sí, muchos de nuestros líderes sí, pero algunos cofundadores y algunos líderes no. Y cada vez que interactúo con ellos, mi comunicación se convierte en, como aunque siempre tengo un traductor o ellos siempre tienen un traductor, pero no es tan eficiente. Así que tal vez si hubiera aprendido chino podría haber sido un poco mejor. ”

El corte de pelo…

A medida que llegamos al final de la entrevista, hacemos una pregunta que mucha gente se ha preguntado: ¿qué pasa con el brillante “sin cabello en la cabeza” que se ha vuelto casi icónico para el jefe de Xiaomi India? ¿De dónde viene?

Él hace una pausa y me mira con sorpresa real. Y luego estalla en risas.

“ Viene de que estoy perdiendo cabello. Te mostraré una foto. Mi papá es calvo, mis tíos son calvos. Así que supongo que esto es un poco genético. O al menos me gustaría culparlo, incluso si no lo es. Son los genes, ¿verdad? ¿Por qué culparme a mí mismo de que hice algo mal? Comencé a perder cabello, pero no mucho cuando estaba en IIT. Y luego cuando estaba trabajando con la start-up tecnológica, estaba bien entonces. Sabía que se estaba retirando, la línea del cabello se estaba retirando, pero nunca me preocupé por ello. ”

Finalmente encuentra las imágenes que estaba buscando y nos muestra imágenes de un Manu Jain con más cabello.

“ Este soy yo en la universidad. Yo y mi esposa en IIM Kolkata. Así que sí tenía cabello en IIM, ” añade triunfante. Luego concede, “ Aunque puedes ver que la línea del cabello se está retirando aquí, pero está bien. Comenzó a retirarse y para cuando me casé, comenzó a volverse más delgado y más delgado. Y a veces bromeo con mi esposa y le digo que es por ella que nos casamos y después del matrimonio, debido a toda la tensión, mi línea del cabello comenzó a retirarse, pero solo como una broma. ”

La idea del cráneo limpio afeitado evidentemente vino de la mejor mitad de Jain.

“ Ella dijo ‘en lugar de que tengas cabello y muestres una calva, ¿por qué no simplemente te afeitas la cabeza?’ Así que eso es lo que hice, ” recuerda. “ Y luego me quedé con eso. Solo lo mantengo corto. Una vez cada dos semanas, tengo esta máquina en casa, la que usas para ir al barbero, y que básicamente uso yo mismo y soy un poco como un profesional en eso. ”

¿Y cuáles fueron las reacciones? Jain estalla en risas una vez más.

“ Fue gracioso porque cuando solía trabajar en McKinsey, ese fue el momento en que comencé a hacerlo regularmente. Uno de mis clientes era el CXO de una gran empresa automotriz. Así que, solía reunirme con él cada semana. Cada semana solía verme y ver que mi cabello tenía la misma longitud. Después de como seis meses de trabajar, me pregunta, ‘¿qué está pasando? ¿Por qué no está creciendo tu cabello? Y solo dije, no es que no estén creciendo, solo me lo afeito cada semana. Y él estaba como ‘¿de verdad?’ Así que sí, eso es lo que he estado haciendo durante muchos, muchos años. ”

…y Hugo!

¿Y cómo ha sido trabajar con el hombre a quien todos llaman el Hombre Nexus? Manu Jain sonríe al pensar en el vicepresidente global de Xiaomi, Hugo Barra, el hombre que muchas personas consideran sinónimo de la marca.

“ Increíble, ” dice con sincera admiración. “ Creo que hay muchas cosas que he aprendido personalmente de Hugo. Realmente lo admiro. Una de las mejores cosas que he aprendido de Hugo es que él es uno de esos chicos que puede ver una imagen muy grande pero también puede entrar en detalles. Creo que es uno de esos chicos que puede hacer ambas cosas realmente bien. Tiene la gran visión, la gran imagen, pero si quiere también puede entrar en detalles. Has visto a personas que tienen personalidades fuertes de una manera y les resulta difícil ir por el otro lado. Esa es una gran cosa de Hugo. ”

Hace una pausa por un segundo y luego añade en un tono que es extrañamente más cálido y casi afectuoso. “ Otra cosa que admiro y de la que he aprendido mucho es su capacidad de cuidar a las personas. Realmente se preocupa por las personas. Y creo que muchas personas se preocupan por los demás, pero no son buenas expresándolo o mostrándolo. Pero él es un tipo que puede cuidar a las personas y expresarlo, y hacer que otros sientan que se preocupa por ellos. Creo que eso es algo que es realmente bueno en él. ”

Antes de que podamos preguntar, añade “ Y, por supuesto, sus increíbles habilidades de comunicación. ” Sí, el Pasha de las Presentaciones tiene un seguidor.

“Mere paas ma hai…”

Y bien, sale la inevitable pregunta de cierre: ¿qué más podemos esperar de Xiaomi?

“ Mi Pop, ” responde Jain con una risa, refiriéndose al evento Mi Fan donde él y muchos otros ejecutivos de Xiaomi (incluido Barra) estarán actuando. Añade con tacto:

“ Muchas cosas emocionantes. 2016 ha sido bueno y estoy bastante seguro de que 2017 será genial. Así que muchas cosas emocionantes. ”

Mientras empacamos nuestras bolsas, le pido que pronuncie el famoso diálogo de la película Deewar “Mere paas Ma hai” (“Tengo una madre”) que usó en el evento Make in India el año pasado. La mayoría de los jefes de India se enfadarían ante la noción, pero Jain solo se ríe y lo dice con entusiasmo, añadiendo “ Aur meri ma ke paas Mi hai! ” (¡Y mi madre tiene un teléfono Mi!).

Mientras ríe y nos abraza para despedirse, de alguna manera refleja la marca que ha estado construyendo en India: ligeramente loca, experimental, innovadora, súper comunicativa pero increíblemente agradable. Ha habido quienes sienten que ha sido opacado por el increíblemente carismático Barra y a veces por el de alto perfil Jai Mani (otro ex hombre de Google), pero al final del día, Xiaomi India es este hombre con la gran sonrisa y poco cabello, que de alguna manera se niega a tomarse demasiado en serio.

Si hubiera sido Hugo Barra en Deewar, suponemos que habría dicho: “Mere paas Manu hai.” (“Tengo a Manu Jain.”)