[TechTalkies] “Só Queríamos Vender Dez Mil Telefones” – Manu Jain, Xiaomi Índia

“ Tem sido melhor do que eu esperava, muito melhor do que eu esperava. Em todas as perspectivas possíveis. ”

Manu Jain balança a cabeça em leve descrença quando perguntado como tem sido sua jornada com a Xiaomi desde 2014. Ele pode ser um ‘empreendedor da Internet e aspirante a cartunista’ de acordo com seu perfil no Facebook, e ele também pode ser o co-fundador da Jabong, mas é como o chefe da Xiaomi no país que Manu Jain é mais conhecido. Ah, e como o “Sr. Bonito” da Xiaomi, como o vice-presidente global da empresa, Hugo Barra, se refere a ele (veja-o sorrir e você saberá por quê!).

E, julgando pela largura de seu sorriso enquanto fala conosco, ele está realmente aproveitando seu tempo com a “Apple da China.” A Xiaomi pode ter tido um percurso um pouco difícil em seu território natal, mas na Índia, 2016 foi o ano que viu a marca registrar um nível surpreendente de sucesso, impulsionada por dispositivos como o Redmi Note 3 e o Redmi 3s, e até mesmo sobrevivendo a uma recepção decididamente abaixo das expectativas para seu carro-chefe, o Mi 5.

Para Manu Jain, 2016 marcou um marco em o que tem sido uma jornada incrível por qualquer padrão, mesmo os de smartphones.

2014-2016: Começando com dez mil, indo para milhões

“ Os negócios têm ido fenomenalmente bem, ” ele diz. E então repete sua posição inicial. “ Às vezes eu digo isso e as pessoas não acreditam, mas essa é a realidade: quando lançamos, esperávamos vender apenas dez mil telefones. Dez mil era nosso alvo. Nós costumávamos sentir que se pudéssemos vender dez mil telefones, seríamos um grande sucesso. ”

Dada a tendência da Xiaomi de “todos os telefones vendidos em segundos”, alguém lhe pergunta “ sim, mas dez mil telefones em quanto tempo? ”

Jain ri. “ Como apenas dez mil telefones. Porque toda a lógica era, tínhamos dez mil pessoas nos seguindo no Facebook. Quando lançamos o Mi 3 (o primeiro lançamento que tivemos), tínhamos dez mil pessoas nos seguindo no Facebook. Então, Hugo e eu, estávamos debatendo sobre quantos telefones deveríamos trazer para a Índia e ele disse ‘dez mil.’ Como esse era todo o plano. Depois disso, obviamente, traríamos mais, mas não sabíamos em quanto tempo conseguiríamos vender dez mil telefones. Nosso objetivo na vida era vender dez mil telefones. ”

Ele balança a cabeça em descrença e muda para o presente.

“ Então, de lá para cá, ” ele pausa, então despeja os números em verdadeiro estilo de MBA (ele é um, afinal, de um IIM nada menos). “ Você já ouviu todos esses números, certo? Dois milhões no Q3, 150 por cento de crescimento, 1 milhão em outubro. Então, de lá para cá. Eu acho que tem sido uma jornada fenomenal. ”

Mas, embora tenha sido bom, os últimos anos não foram apenas sobre negócios para Jain. Ele tem uma reputação de ser uma “pessoa do povo” (muito uma pessoa do povo, se algumas fontes forem acreditadas – ele tem sido visto como sendo muito gentil em alguns círculos) e sua próxima declaração o vê viver de acordo com isso.

“ O que importa muito para mim é o tipo de pessoas com quem trabalho. Co-fundadores, nossos membros do conselho, Hugo, nossos membros da equipe aqui na Índia, ” ele os conta com os dedos, então desiste e diz com um sorriso: “ Como todo mundo, eu diria. Um grupo de pessoas incríveis para trabalhar. A maioria dos meus líderes aqui na Índia, posso dizer que facilmente poderiam ser meus chefes. Tão capazes, tão talentosos. Cada um deles pode basicamente ser meu chefe. Eles são um conjunto incrível de pessoas para trabalhar. Eu realmente gostei de construir essa equipe. Eu realmente gostei de trabalhar com essas pessoas. Aprendi muito com nossos co-fundadores e com sua filosofia. Eu acho que fizemos muitas coisas certas. E quando digo ‘nós’, não me refiro a mim e minha equipe, quero dizer mais no nível dos co-fundadores. ”

O sucesso da Xiaomi é ainda mais notável quando se considera o fato de que quando a empresa chegou à Índia, ela chegou com um modelo apenas online, sem anúncios convencionais na mídia tradicional. Algo que muitos disseram ser uma receita para o desastre em um mercado como a Índia. É uma afirmação que Jain não esqueceu.

“ Quando começamos, muitas pessoas vieram e me disseram que nunca teríamos sucesso porque estávamos vendendo online, não estávamos fazendo anúncios na TV, não estávamos fazendo anúncios impressos… então por que deveríamos ter sucesso? Porque esse era todo o mantra dos smartphones e do sucesso. Então, basicamente, lançamos offline: você dá uma grande margem para os distribuidores, você faz todo tipo de anúncios na TV… ”

Ele pausa, aparentemente saboreando o prazer de ter provado algumas pessoas erradas. Completamente. Ele não é um homem vingativo, mas ele realmente recebeu sua cota de críticas quando a marca foi lançada na Índia (“** você, Xiaomi” tinha sido a manchete de uma peça que foi crítica ao modelo de vendas online da marca). Então, a vitória deve estar tendo um gosto doce. Ele continua, “ Agora somos número um online, um dos três principais em termos gerais. Então, sob essa perspectiva, conseguimos provar algumas das noções iniciais erradas. E isso também é algo que é muito satisfatório porque chegamos com algo novo e conseguimos criar alguma diferença. ”

Ele pensa por um tempo e então acrescenta com um sorriso ligeiramente travesso, “ O fato de que muitos dos chamados especialistas, que basicamente disseram que morreríamos, então eles mesmos lançaram as marcas de produtos online seguindo uma filosofia semelhante, me faz sentir um pouco melhor. ”

E enquanto ele explode em uma risada culpada e improvisada em sua cadeira, você percebe que pode haver um traço ligeiramente vingativo sobre o homem, afinal.

“Se o produto não for ótimo, não há como você ter sucesso”

Mas falar de ter sucesso contra probabilidades esmagadoras, é claro, leva à inevitável pergunta: como a Xiaomi fez isso?

Os dedos levantam novamente. “ Eu acho que três coisas, ” diz Jain. “ Primeiro, no cerne disso está definitivamente nosso produto. Se o produto não for ótimo, não for bom, não importa o que você faça, as chances de sucesso são baixas. Esse é o todo o básico fundamental dos negócios. E não somos apenas nós, você pega qualquer empresa orientada a produto – Google, Facebook, qualquer outra. O produto é o que você está vendendo e é isso que o consumidor está usando diariamente. Tem que ser ótimo. Se não for ótimo, não há como você ter sucesso. ”

Mas como diabos alguém pode garantir que um produto seja ótimo? Não é apenas uma questão de P&D, é? Claramente não, pois Jain elabora sobre um elemento oculto na maneira de testar produtos da Xiaomi.

“ Uma das coisas-chave que Lei Jun basicamente enfatiza, e eu não falei sobre isso antes com ninguém, ” ele acrescenta com um brilho nos olhos, antes de continuar “ é que ele nos força a usar um produto por pelo menos três meses antes de lançá-lo. Se olharmos para meus dois telefones Mi Max. Este Max (pega-o) é uma amostra de fábrica – você pode ver algo escrito aqui em chinês. O que significa que é uma amostra de fábrica. Ele me deu isso em janeiro. E nós lançamos em junho ou no início de julho. Eu usei por seis meses antes de lançá-lo. Uma das suas condições necessárias era: você mesmo deve usá-lo por seis meses. Se você não gostar, não há como devemos lançá-lo.

“ Nós deveríamos lançar um telefone este ano que Lei Jun usou e decidiu que não vamos lançá-lo. Porque não atendia aos padrões de qualidade dele. Nunca lançaremos um telefone ou qualquer produto (que) não nos sintamos confortáveis em usar. Eu deveria me sentir confortável em usar isso (segura seu Mi Max) e isso deveria ser meu dispositivo principal. Qualquer que seja o dispositivo. Telefone, laptop ou qualquer outro dispositivo. Eu deveria me sentir confortável em usar isso como meu dispositivo principal e só então posso lançar esse dispositivo. É um limiar muito alto. ”

“Faça menos, mas faça um bom trabalho”: Pensando Diferente… e Pensando Pequeno

Há também a questão de pensar diferente, não importa quão semelhante isso soe ao mantra de uma empresa de Cupertino que muitos sentem que a Xiaomi se inspirou.

“ A primeira coisa, na verdade, tem que ser o produto. A segunda coisa que nos ajudou é pensar de forma diferente. Se você olhar a maioria das empresas, elas inovam no produto ou no processo, ” ele para ao ver nossos olhares intrigados e tenta deixar seu ponto mais claro.

“ Deixe-me tentar explicar isso. O Google não foi o primeiro motor de busca. O Facebook não foi a primeira empresa de mídia social. Havia outros antes deles, mas eles inovaram no produto e criaram um novo tipo de plataforma de busca e mídia social – eles inovaram no produto. Se você olhar a maioria das plataformas de e-commerce, digamos Flipkart e Amazon, elas inovaram no processo porque são as mesmas roupas, os mesmos sapatos que você compra offline, mas é uma nova maneira digitalizada. E se você olhar para Uber e Ola, os mesmos táxis que costumávamos reservar antes, mas agora você os reserva de uma nova maneira. Eu acho que pensamos nisso de uma maneira de inovar em termos de processo e produto. ”

Ele move as mãos no ar como se estivesse levando o processo de pensamento para a Xiaomi. “ Inovação do MIUI, inovação do produto, e vendendo de uma maneira muito diferente que é apenas online. E fazendo marketing de forma diferente, que é apenas liderado pelo boca a boca e pelas redes sociais em vez de passar pelo ciclo normal. ”

E suas mãos se juntam enquanto ele passa para o próximo ponto, que é surpreendentemente sobre manter as coisas, bem, pequenas.

“ Toda vez que fazemos algo, a filosofia usual, se você olhar a maioria das outras empresas é: vá grande. Nossa filosofia é geralmente: vá pequeno. Vá pequeno, mas faça um bom trabalho e construa algo que seja escalável e sustentável. ”

A ideia parece tão incomum para uma marca que está indo tão bem em termos numéricos que Jain passa a elaborar:

“ Deixe-me dar um exemplo, quando começamos as vendas online, trabalhamos apenas com uma plataforma: Flipkart. Mas o objetivo era se tornar um banner dominante no Flipkart e depois ir para outras plataformas como Amazon, Snapdeal, Paytm e outras, ” ele pausa para ênfase e continua. “ Mas começamos apenas com uma. Poderíamos ter começado com quatro, mas começamos apenas com uma. Mesmo agora, quando estamos começando a fazer negócios offline, começamos apenas com o sul e agora estamos expandindo para algumas outras cidades. Nas cidades onde estamos felizes. Não somos uma daquelas empresas que de repente querem um canal de distribuição em centenas de cidades. A filosofia é: faça menos, faça pequeno, mas faça um bom trabalho. ”

Mais uma vez, extrapola o conceito para sua própria empresa.

“ Este ano lançamos apenas quatro telefones: o Mi 5, o Mi Max, o Redmi 3s e o Redmi Note 3. Apenas quatro telefones. Mas com quatro telefones, temos a terceira posição no mercado. Faça poucos, mas faça um bom trabalho. Eu acho que o pensamento de inovar no processo e fazer menos coisas e fazê-las bem é uma coisa muito diferente. ”

“A coisa mais importante é: os usuários vão gostar?”

O que nos leva ao terceiro ponto para o sucesso da Xiaomi na Índia – atenção aos consumidores.

“ O que queremos fazer basicamente gira em torno dos consumidores, ” diz Jain. “ Toda vez que encontro um dos meus membros do conselho, um dos nossos co-fundadores, eles basicamente me dizem: tudo o mais é secundário, a coisa mais importante é, você acha que os usuários vão gostar? Os usuários vão apreciar isso? Os usuários ficarão felizes? Ou como os chamamos, fãs da Mi. Os fãs da Mi ficarão felizes? Se os fãs da Mi ficarem felizes e eles gostarem e se acharmos que é sustentável, e se você achar que eles continuarão a usar isso, então você deve lançar isso. ”

Mas isso não é um bom senso de marketing comum? O consumidor é rei e tudo mais? Jain balança a cabeça com um sorriso irônico.

“ Essa é uma maneira muito, muito diferente. Antes disso (Xiaomi), eu estava na Jabong e antes disso eu estava na McKinsey. O pensamento lá é muito diferente. Lá é sobre: como você ganha dinheiro, como você escala isso. Aqui a filosofia e o pensamento são muito diferentes. É sobre se os consumidores vão gostar ou não. Se os consumidores vão apreciar isso ou não, porque o ponto todo é: não ganhamos muito dinheiro com hardware. Nós ganhamos dinheiro com o hardware no final do ciclo, mas nosso objetivo é ganhar mais dinheiro através do software.

“ Você só pode fazer isso se os usuários simplesmente amarem você ou gostarem ou houver uma certa quantidade de aderência em torno de nós. É por isso que todo o modelo da empresa é construído dessa maneira. Então, mesmo que não seja evidente, muitas das decisões que tomamos foram tomadas não para perseguir números, mas com base em se os usuários ficarão felizes. ”

Sinal de cinismo de nossa parte. Sinal de outro exemplo. E agora está claro que o chefe da Xiaomi na Índia tem uma tendência a chamar exemplos da mesma forma que um Roger Federer puxa vencedores de voleios de backhand.

“ Deixe-me dar um exemplo, ” ele começa e então se corrige. “Na verdade, múltiplos exemplos. Centros de serviço. Quando começamos, muitas pessoas basicamente começaram a reivindicar cerca de 500 centros de serviço, 1000 centros de serviço, mas se você entrar em muitos deles, todos são multimarcas. E a qualidade da experiência que você obtém lá é bastante ruim. Não estou dizendo que somos os melhores, mas uma das coisas que começamos a fazer foi ter em mente o que os consumidores gostam. Nós dissemos: vamos estabelecer centros de serviço exclusivos. No primeiro ano, estabelecemos 70 centros de serviço exclusivos. O que é um custo bastante grande para nós, um investimento bastante grande para nossa empresa, mas pensamos que ainda deveríamos fazer isso. Por quê? Porque os consumidores vão gostar. Nunca será coberto. A Xiaomi tem 70 centros de serviço exclusivos enquanto algumas outras marcas não têm nem um. Porque geralmente, as pessoas apenas cobrem o número total dizendo, ‘oh alguém tem 500, oh ele tem 250.’ Apenas metade. Mas você já viu a qualidade dentro disso?”

Ele passa para outro exemplo. A Xiaomi Índia abriu seu próprio call center interno, um grande movimento para uma empresa relativamente jovem. “ Nós apenas pensamos que seria muito melhor para nós porque o tipo de agentes que podemos contratar e treinar nós mesmos será muito melhor e muito mais tecnicamente competente em comparação com um externo, ” ele explica. E passa para a iniciativa Make in India.

“ Essa é a razão pela qual começamos a fazer ‘Make In India.’ Obviamente, havia benefícios econômicos, mas na verdade anunciamos nossos planos de fabricação antes que o governo anunciasse benefícios fiscais. Então, sim, agora obtemos todos os benefícios de fabricação e os benefícios fiscais, mas a intenção não era apenas essa. A razão pela qual anunciamos a fabricação mesmo antes que o governo anunciasse benefícios fiscais foi porque realmente pensamos que as pessoas apreciariam e gostariam disso. Na verdade, foi um custo bastante grande para nós, mas muitas das coisas que fizemos nos bastidores, acreditamos que fizemos tendo em mente o que os consumidores gostariam. Pode não nos dar resultados instantâneos, mas de uma perspectiva de longo prazo é muito mais sustentável. ”

“Pense em nós como cobaias”: experimentando anúncios, indo offline… o direito do start-up de experimentar

Mas a Xiaomi não se afastou de seus valores centrais autoafirmados, perguntamos. Afinal, quando chegou à Índia, a empresa afirmou que nunca usaria mídia tradicional para anúncios ou usaria o canal de varejo offline para vender seus produtos. Mas isso aconteceu posteriormente. É um caso clássico de má leitura de um mercado inicialmente e depois se adaptando, ou um sinal de desespero, como alguns gostariam que acreditássemos?

Jain realmente explode em uma risada ao mencionar desespero. Então se recompõe e responde.

“ A melhor coisa sobre uma start-up, ” ele começa e nota nossas expressões ligeiramente incrédulas, pausa para elaborar. “ Nós somos uma start-up. Uma empresa de seis anos. Somos mais jovens do que a maioria das start-ups na Índia. A Xiaomi Índia é ainda uma start-up mais jovem que tem apenas dois anos. Este é o segundo ano. ”

Tendo esclarecido o ponto sobre o status de start-up, ele prossegue. “ A melhor coisa sobre start-ups é: você deve sempre experimentar coisas, deve tentar novas coisas e então, o que funcionar, você deve escalar. Então, adoramos fazer experimentos. Quando vou e encontro meus parceiros, uma das grandes coisas que eu digo a eles é: pense em nós como cobaias. Você pode fazer qualquer tipo de experimento conosco. Estaríamos sempre abertos a isso. Qualquer experimento que você queira fazer do ponto de vista do modelo de negócios e outras coisas, estaríamos abertos a isso. ”

Existem limites para o espírito sagrado da experimentação, no entanto. “ Há algumas coisas que eu nunca sacrificarei, ” ele esclarece. “ Como você quer lançar um produto de Rs 2.000 com recursos muito ruins. Nós nunca faremos isso. ” Ele volta à ideia de experimentar.

“ Dentro do quadro do que podemos fazer, eu adoraria experimentar. Então, se olharmos para hoje, sim, estamos fazendo algo offline, mas novamente esse offline é muito diferente do varejo offline tradicional que as pessoas fizeram. Tradicionalmente, as pessoas costumavam ter um distribuidor nacional, distribuidor regional, um micro-distribuidor, atacadista e depois um varejista, certo? Nós não estamos fazendo nada disso.

“ Estamos basicamente dizendo que sempre iremos diretamente aos varejistas e estamos basicamente dizendo que daremos aos nossos parceiros, eles venderão diretamente ao varejista. Nós enviaremos diretamente ao varejista cortando essas 3 ou 4 camadas entre. Estamos tentando ver se podemos usar tecnologia para entregar isso. ”

Ele elabora sobre o modelo que a Xiaomi está seguindo.

“ Não é um modelo de empurrar, é um modelo de puxar. Um modelo tradicional seria onde uma marca vai a um distribuidor nacional dizendo, ‘você compra esses muitos telefones e só se você comprar esses muitos telefones, você obterá descontos.’ Eles basicamente forçam o distribuidor a comprar. E uma vez que o distribuidor comprou, agora é responsabilidade dele se livrar deles e empurrá-los para o próximo nível e o próximo nível e o próximo nível e finalmente os varejistas. E uma vez que chega aos varejistas, os varejistas são então forçados a vendê-los aos consumidores porque ele investiu dinheiro nisso. O nosso é um modelo de puxar. Porque estamos basicamente dizendo que você não precisa fazer nada disso. Você pode vender dois telefones todos os dias. Você vem e compra apenas dois telefones do aplicativo do nosso parceiro e então você apenas pede aqueles telefones. Então, isso não bloqueia seu capital de giro ou dinheiro.

“ Isso nos permite ser extremamente eficientes em termos de custo. Porque, de acordo com o modelo tradicional, as pessoas dão entre 20-50 por cento porque há tantas camadas. E podemos gastar muito menos dinheiro e ter o mesmo preço entre online e offline. O offline tradicional não permite que você faça isso. Quando começamos, tínhamos cerca de 1000-2000 lojas. Agora temos 8500 lojas. A Índia tem centenas de milhares de lojas que vendem móveis. Mas ninguém virá e nos empurrará. Ninguém dos nossos co-fundadores ou membros do conselho ou eu irei empurrar minha equipe dizendo ‘meta 10.000-20.000, 50.000 lojas.’ Não temos essa pressa louca. Nosso ponto é, vamos fazer certo nessas 8500 lojas. Vamos construir um modelo de negócios sustentável e se for sustentável, podemos escalá-lo. ”

Ele traz de volta o sorriso irônico. “ Por que fizemos algumas dessas mudanças é porque adoramos experimentar. Não porque estamos enfrentando desafios. Crescemos 150 por cento este ano em comparação com o ano passado. 150 por cento. No Q3 do ano passado, ultrapassamos um milhão. No Q3 deste ano, fizemos perto de 2,4-2,5 milhões. 150 por cento, certo? Não há desespero. Olhe os números. Não há razão para haver desespero se olharmos para isso ou mesmo os números gerais. Um em cada quatro telefones vendidos online é basicamente um telefone da Xiaomi. ”

Ele puxa seu telefone Mi Max e nos mostra alguns números.

“ Se você olhar no geral, somos o número três. E estamos bem próximos do número dois. O número dois vendeu apenas 40.000 unidades a mais do que nós. Em todo o trimestre. E às vezes vendemos 100.000 em alguns minutos sempre que abrimos a venda do Redmi 3S. Então, esse não é um grande número. Então, sob essa perspectiva, de ser zero a ser número um online e número três em toda a Índia sem gastar nenhum dólar em marketing, eu realmente não acho que seja um sinal de desespero. É basicamente que adoramos experimentar e continuaremos a fazê-lo.

“ Esta não é a primeira e a última vez. Você continuará a ver muitos mais experimentos de nós. Às vezes você ficará surpreso e se perguntará por que esses caras estão fazendo isso, mas esse é o nosso jeito. Não somos uma empresa de 100 anos que está definida para trabalhar de uma maneira. Adoramos experimentar. Fazemos coisas diferentes e então, o que funciona, escalamos. ”

“Lançamos mais na Índia nos primeiros dois anos do que na China”

Mudamos para outro tópico que é bastante delicado entre os consumidores indianos, incluindo os fãs da Mi. Por que tantos dispositivos são lançados pela Xiaomi na China, mas nunca chegam à Índia, apesar das constantes alegações da Xiaomi tentando fazer parte do tecido indiano? O muito comentado Mi Mix, Mi TV e Mi Notebook Air, sem mencionar uma gama inteira de produtos que vão de panelas de arroz a Ninebots estão na lista de reclamações de “por que não lançados na Índia” de muitos consumidores.

Jain pondera isso por um tempo. Então responde, “ No cerne disso, a mesma filosofia de fazer menos, mas fazer bem. Mas olhe para os primeiros dois anos da Xiaomi lá (na China) e compare com os primeiros dois anos da Xiaomi aqui. Nos primeiros dois anos da Xiaomi lá, lançamos apenas o MIUI e um telefone. Nos primeiros dois anos da Xiaomi aqui, lançamos 8-10 telefones, lançamos purificadores de ar, lançamos Mi bands, bancos de energia e acessórios e tablets e muitos mais produtos.

“ Na verdade, fizemos mais. Lançamos muito mais na Índia nos primeiros dois anos em comparação com os primeiros dois anos na China. Você pode dizer que não é uma comparação de maçã com maçã porque há seis anos não tínhamos um portfólio completo, mas na Xiaomi China, nos primeiros um ano e meio, nem estávamos fazendo telefones. Nos primeiros um ano e meio, estávamos apenas fazendo uma coisa: lançando nosso sistema operacional MIUI. E então, nos próximos dois anos, estávamos apenas fazendo telefones além do MIUI. Foram quatro anos depois disso que nos tornamos dominantes, pensamos, ‘agora podemos construir esse portfólio e lançar mais dispositivos como TV, roteadores, purificadores de ar, purificadores de água’ e agora estamos construindo todo esse ecossistema. Na Índia, começamos com telefones e obviamente com o MIUI. Lançamos tablets, lançamos Mi band, acessórios, bancos de energia e agora também lançamos purificadores de ar. Você definitivamente verá muitos mais produtos chegando. Mas fazer menos é bom, do que mais, mas um trabalho medíocre. Nossa filosofia é se podemos fazer dez coisas, mas coisas medianas na maioria delas ou podemos fazer duas coisas e fazer um ótimo trabalho, eu prefiro fazer duas, mas um ótimo trabalho do que fazer dez com um trabalho medíocre. ”

Havia também a pequena – ou não tão pequena – questão do pessoal.

“ Nossa equipe era muito pequena, ” lembra Jain. “ Hoje somos 160-170 pessoas. No início deste ano, éramos apenas 40 pessoas. Antes disso, éramos apenas quatro pessoas. Então, crescemos de um para quatro, para 40, para 160 pessoas. E essas 160 pessoas incluem todos – nossa equipe de produto, nossa equipe de logística, nossa equipe de armazém, nossa equipe de liberação de importação, nossa equipe de atendimento ao cliente, nossa equipe de pós-venda, nossa administração, nosso RH, nossas finanças, nossas vendas, nosso marketing, nossas vendas offline, nossas vendas online… todos. ”

Ele enfatiza o ponto batendo na mesa. “ Vamos não fazer isso. Vamos não fazer um trabalho medíocre. Vamos fazer um ótimo trabalho, em tudo que pudermos fazer. ”

“ Isso é muito pequeno se você comparar com qualquer outra empresa de escala semelhante. Muito, muito pequeno. Então, há apenas um número limitado de coisas que podemos fazer. Alguns desses produtos requerem uma organização paralela. Por exemplo, pegue a TV. Entre essa questão de por que você não lança outros produtos, o número um produto é a TV. A TV requer uma organização paralela. O que quer que eu tenha, eu só tenho que replicá-lo mais uma vez para começar a fazer TV. ” Ele revirou os olhos com a pura escala da tarefa. E então explica:

“ Por quê? Porque não posso fazer a mesma logística porque tem que ser enviado de uma maneira diferente. Não pode ser enviado da maneira como enviamos telefones ou bancos de energia ou Mi bands ou até mesmo purificadores de ar. Uma TV será grande e pesada. Não pode ser enviada pelo ar, tem que ser transportada por terra. Então, a logística é diferente. O armazenamento é muito diferente. Agora, eu tenho grandes prateleiras de aço para cada produto que não podemos ter para TVs. Então, o design do seu armazém tem que ser diferente. Seu pós-venda tem que ser diferente. Você não pode levar uma TV ao centro de serviço. Você basicamente tem que ir à casa do usuário para fazer os serviços pós-venda. Requer instalações que não são necessárias para nenhum de nossos dispositivos agora.

“ E, além disso, somos basicamente uma empresa que não venderia máquinas de lavar e refrigeradores e se sentiria bem com isso e ganharia Rs 1000 com isso. Somos uma empresa que preferiria não ganhar esses Rs 1000-2000 ou vendê-los a custo ou qualquer que seja esse dinheiro… Preferiríamos ganhar dinheiro com nosso conteúdo de software ou camadas de sistema operacional. Ainda estamos longe de trazer o tipo de conteúdo que temos na China para a Índia. Muito, muito longe. Ainda estamos trabalhando nisso. Uma vez que tenhamos todas essas coisas prontas, é quando podemos basicamente lançar todos os outros produtos. ”

Há diferenças culturais e de uso também. Surge outro exemplo, desta vez do Purificador de Água Mi, que se tornou muito popular porque informa os usuários em seus telefones quando trocar filtros e qual filtro trocar – esses podem ser trocados sem chamar nenhum técnico também.

“ É um ótimo produto que eu acho que fará fenomenalmente bem na Índia, ” diz Jain. E antes que possamos perguntar, ele antecipa nossa consulta. “ Agora, por que não lançamos? Porque na China, ninguém precisa de um tanque de água. Então, o filtro de água não tem um tanque de água. É água corrente ao vivo. Na Índia, você não pode ter um purificador de água sem um tanque de água. Eu comprei um novo purificador de água há um ano e minha esposa saiu para fazer essa compra comigo e a primeira pergunta que ela fez foi, ‘bhaiya kitna bada tank hai?’ (Qual é o tamanho do tanque?). Nós não achamos que seríamos capazes de lançar o mesmo modelo aqui. Então, estamos tentando ver se podemos redesenhar o purificador de água. ”

Mas e o Ninebot, que foi visto em zonas de demonstração em eventos de mídia e que Hugo Barra montou no palco para um lançamento?

Jain encolhe os ombros. “ Pensamos em lançar o Ninebot. Experimentamos isso com as estradas aqui, mas, infelizmente, muitas das condições das estradas aqui não nos permitem lançar o Ninebot. ” Ele ri cinicamente, “ Quem vai andar em um Ninebot nas estradas de Delhi ou Bengaluru? Esse é o problema. Se você for aos EUA ou à China, pode ver pessoas andando de Ninebots ou Segways. Aqui eu não consigo imaginar isso. Não pelo menos por um tempo. ”

Ele, no entanto, encerra com uma nota positiva para os fãs da Mi indianos. “ Você verá alguns desses produtos, não todos eles, mas alguns deles sendo lançados todos os anos agora. ”

O efeito Xiaomi: “Eu me tornei mais paciente”

Afastando-se dos negócios por um tempo, perguntamos como seu tempo na Xiaomi Índia o mudou.

“ Eu diria muito, ” Jain confessa alegremente. “ Primeiro, eu me tornei mais paciente. Não em tudo, apenas na vida. Nem tudo foi perfeito. Vimos muitos desafios. Muitas coisas não deram certo. Mas o que é importante é que quando as coisas dão errado, como você aprende com elas e não comete os mesmos erros novamente. E isso é algo que aprendi mais na Xiaomi. Porque fizemos as coisas em uma taxa fenomenal e cometemos muitos erros. Mas conseguimos aprender com esses erros. Pode não ser visível de fora, mas de dentro, você pode ver muitas correções que continuamos fazendo. E isso é algo que me tornou muito mais paciente como pessoa do que eu era há dois anos e meio.

“ A segunda coisa que mudou para mim é meu relacionamento com meus membros da equipe e minha filosofia de trabalhar com meus membros da equipe. Antes da Jabong, se você olhar para minha vida antes disso, trabalhei em duas empresas. Trabalhei em uma start-up de tecnologia onde costumava codificar e na McKinsey, eu era basicamente um consultor de negócios. E em ambos esses lugares não era necessário trabalhar em grandes equipes. Eu era requerido para trabalhar em pequenas equipes, entregar um projeto e seguir em frente. E eu era ótimo nisso. A Jabong foi a primeira vez que tive que construir equipes maiores. E crescemos em um ritmo bastante rápido. Como onde contratamos algumas centenas de pessoas nos primeiros dois meses, cinco-seis centenas de pessoas nos primeiros seis meses. E cometemos muitos erros. Porque não realmente prestamos atenção ao tipo de pessoas que estávamos contratando. Ou as pessoas que estávamos trazendo a bordo. Não pensamos sobre a dinâmica entre nós e os diferentes membros da equipe.

“ Eu acho que isso é algo que aprendi com alguns dos erros que cometi na Jabong. Fomos lentos em construir a equipe da Xiaomi Índia. Nos primeiros meses, eu estava sozinho, então consegui os primeiros membros da equipe, depois consegui mais dois membros da equipe. Nos primeiros meses, éramos apenas quatro pessoas. Após os primeiros 7-8 meses, éramos apenas 30-40 pessoas. Novamente, ao contrário de qualquer outra start-up, acreditamos na mesma filosofia de fazer menos, mas fazer bem. O tipo de pessoas que contratamos aqui, como eu disse, eram incríveis. Como eu disse, meus líderes podem ser chefes aqui. Eu realmente acredito nisso. Eu respeito isso. Como você trabalha com essas pessoas e as torna bem-sucedidas e se torna redundante é algo que aprendi na Xiaomi. ”

Ele reúne seus pensamentos. E conclui: “ Esta é a primeira empresa ou o primeiro trabalho ou o primeiro lugar onde posso dizer com muita confiança que minha filosofia geral não é fazer tudo eu mesmo, mas contratar pessoas que podem fazer esse trabalho e podem fazê-lo melhor do que eu e, obviamente, sair do caminho. Eles ficariam furiosos se eu estivesse envolvido com eles diariamente e não acho que preciso estar envolvido em tudo diariamente. Eu acho que essa é uma grande mudança de mentalidade que aconteceu comigo durante esses dois anos e meio na Xiaomi. ”

Quando não estou trabalhando: o princípio do tempo Pai-Filho!

Então, o que ele faz quando não está na Xiaomi? A resposta é rápida.

“ Número um, eu brinco com meu filho. Essa é a prioridade número um. O máximo de tempo que posso dar a ele quando não estou trabalhando, eu tento fazer isso. Então, eu acordo cerca de uma hora de manhã porque ele acorda às 7 e todos nós saímos de casa por volta das 8. Eu chego ao escritório por volta das 8. Minha esposa o leva para a escola e depois ela vai para o escritório. Eu tento chegar em casa para passar uma hora e meia a duas horas com ele à noite. O que é muito bom para mim. E então, se eu tiver que trabalhar depois disso, eu trabalho uma vez que ele tenha dormido. Porque isso basicamente me dá tempo de qualidade suficiente para passar com ele todos os dias. Além dos finais de semana, eu tento passar muito mais tempo com ele.

“ Temos uma programação semanal de ir a um lugar chamado little gym. É uma academia para crianças. E então, basicamente jogamos lá por uma hora ou duas. Toda semana fazemos isso. Exatamente a mesma coisa. É uma coisa de pai e filho. Fazemos muitas coisas toda semana. Como família, começamos a ir a aulas de Zumba todos os domingos. Todos os três: marido, esposa e filho. Então, eu tento passar o máximo de tempo com minha família, meu filho. Isso é um. Às vezes, não regularmente, eu tento ir à academia porque estou ganhando peso. Então, como eu perco peso é uma das grandes coisas na minha mente. Sim, eu acho que é basicamente isso. ”

Não, não achamos que ele realmente precisa perder peso.

Se eu pudesse mudar uma coisa…

Então, tanto para ter mudado. Mas se houvesse uma coisa que ele poderia ter mudado em seu tempo com a Xiaomi, o que seria?

O chefe da Xiaomi Índia cai em silêncio por um tempo. Quase um minuto se passa antes que ele nos veja olhando para ele com semi-diversão e ele explode em uma risada culpada.

“ A razão pela qual estou levando tanto tempo é porque estou achando difícil apontar uma. Há tantas, ” ele confessa, rindo. Ele então se recompõe e tenta dar a questão a devida atenção. “ Eu acho, novamente, houve muitos erros que cometemos. Seja trabalhando com nossos parceiros, seja a maneira como temos que construir negócios. É como tudo que você pode voltar e dizer ‘talvez se tivéssemos feito as coisas de maneira diferente, teria sido melhor. Se tivéssemos começado o Mi.com dois anos atrás, teria sido diferente. Mas acho que também foi um benefício porque trabalhamos com um dos parceiros mais fortes do país, a Flipkart. Eles realmente nos ajudaram em nossos primeiros dias. Agora trabalhamos em várias plataformas e temos um Mi.com muito forte e estamos recebendo um milhão de visitantes por dia no Mi.com. ”

Ele sorri um pouco nostálgico. “ Talvez uma coisa que eu diria que é mais em um tom mais leve, é que eu poderia ter aprendido um pouco de chinês. Não consigo falar nada, exceto quatro ou cinco palavras quebradas. Muitos dos nossos líderes na China, eles não falam inglês. A maioria dos nossos co-fundadores fala, muitos dos nossos líderes falam, mas alguns co-fundadores e alguns líderes não falam. E sempre que interajo com eles, minha comunicação se torna, como mesmo que eu tenha sempre um tradutor ou eles tenham sempre um tradutor, mas não é tão eficiente. Então, talvez se eu tivesse aprendido chinês, poderia ter sido um pouco melhor. ”

O corte de cabelo…

À medida que chegamos ao final da entrevista, fazemos uma pergunta que muitas pessoas se perguntaram – o que é essa aparência brilhante de “sem cabelo na cabeça” que se tornou quase icônica para o chefe da Xiaomi Índia? De onde vem?

Ele pausa e me olha com surpresa real. E então explode em risadas.

“ Vem de eu estar perdendo cabelo. Eu vou te mostrar uma foto. Meu pai é careca, meus tios são carecas. Então, estou supondo que isso é um pouco genético. Ou pelo menos eu gostaria de culpar isso, mesmo que não seja. São os genes, certo? Por que me culpar por ter feito algo errado? Comecei a perder cabelo, mas não muito quando estava no IIT. E então, quando estava trabalhando com a start-up de tecnologia, estava tudo bem. Eu sabia que estava recuando, a linha do cabelo estava recuando, mas nunca me preocupei com isso. ”

Ele finalmente encontra as fotos que estava procurando e nos mostra imagens de um Manu Jain mais folicularmente prolífico.

“ Este sou eu na faculdade. Eu e minha esposa no IIM Kolkata. Então eu tinha cabelo no IIM, ” ele acrescenta triunfante. Então concede, “ Embora você possa ver que a linha do cabelo está recuando aqui, mas tudo bem. Começou a recuar e, na época em que me casei, começou a ficar mais fino e mais fino. E às vezes eu brinco com minha esposa e digo a ela que é por causa dela que nos casamos e depois do casamento, por causa de toda a tensão, minha linha do cabelo começou a recuar, mas apenas como uma piada. ”

A ideia para o crânio limpo evidentemente veio da metade de Jain.

“ Ela disse ‘em vez de você ter cabelo e mostrar uma mancha careca, por que você não simplesmente raspa a cabeça?’ Então foi isso que eu fiz, ” ele recorda. “ E então eu meio que me mantive assim. Eu apenas mantenho curto. Uma vez a cada duas semanas, eu tenho essa máquina em casa, aquela que você vai ao barbeiro, e que eu basicamente uso eu mesmo e sou meio que um profissional nisso. ”

E quais foram as reações? Jain explode em risadas mais uma vez.

“ Foi engraçado porque quando eu trabalhava na McKinsey, foi a época em que comecei a fazer isso regularmente. Um dos meus clientes era o CXO de uma grande empresa automobilística. Então, eu costumava me encontrar com ele toda semana. Toda semana ele costumava me encontrar e via meu cabelo do mesmo comprimento. Depois de seis meses de trabalho, ele pergunta: ‘o que está acontecendo? Por que seu cabelo não está crescendo? E eu apenas disse, não é que eles não estejam crescendo, eu apenas os raspo toda semana. E ele ficou tipo ‘sério?’ Então sim, foi isso que venho fazendo há muitos, muitos anos. ”

…e Hugo!

E como tem sido trabalhar com o homem que todos chamam de Homem Nexus? Manu Jain sorri ao pensar no vice-presidente global da Xiaomi, Hugo Barra, o homem que muitas pessoas consideram sinônimo da marca.

“ Incrível, ” ele diz com sincera admiração. “ Acho que há muitas coisas que aprendi pessoalmente com o Hugo. Eu realmente o admiro. Uma das melhores coisas que aprendi com o Hugo é que ele é uma daquelas pessoas que pode ver uma visão muito grande, mas também pode ir aos detalhes. Eu acho que ele é uma daquelas pessoas que pode fazer ambas as coisas muito bem. Ele tem a grande visão, a grande imagem, mas se quiser, também pode ir aos detalhes. Você já viu pessoas que têm personalidades fortes de uma maneira e acham difícil ir para o outro lado. Essa é uma grande coisa sobre o Hugo. ”

Ele pausa por um segundo e então acrescenta em um tom que é estranhamente mais caloroso e quase afetuoso. “ Outra coisa que admiro e aprendi muito com ele é sua capacidade de se importar com as pessoas. Ele realmente se importa com as pessoas. E eu acho que muitas pessoas se importam com os outros, mas não são boas em expressar isso ou mostrá-lo. Mas ele é um cara que pode se importar com as pessoas e expressar isso, e fazer os outros sentirem que ele se importa com eles. Eu acho que isso é algo realmente bom sobre ele. ”

Antes que possamos perguntar, ele acrescenta “ E, obviamente, suas incríveis habilidades de comunicação. ” Sim, o Pasha das Apresentações tem um adepto.

“Mere paas ma hai…”

E bem, surge a inevitável pergunta de encerramento: o que podemos esperar da Xiaomi a seguir.

“ Mi Pop, ” Jain responde com uma risada, referindo-se ao evento Mi Fan onde ele e muitos outros executivos da Xiaomi (incluindo Barra) estarão se apresentando. Ele acrescenta com tato:

“ Muitas coisas emocionantes. 2016 foi bom e estou bastante confiante de que 2017 será ótimo. Então, muitas coisas emocionantes. ”

Enquanto arrumamos nossas bolsas, pergunto-lhe para pronunciar o famoso diálogo do filme Deewar “Mere paas Ma hai” (“Eu tenho uma mãe”) que ele usou no evento Make in India no ano passado. A maioria dos chefes da Índia se sentiria ofendida com a noção, mas Jain apenas ri e solta com entusiasmo, acrescentando “ Aur meri ma ke paas Mi hai! ” (E minha mãe tem um telefone Mi!).

Enquanto ele ri e nos abraça para se despedir, ele, de certa forma, reflete a marca que tem construído na Índia – um pouco louco, experimental, inovador, super comunicativo, mas incrivelmente agradável. Houve aqueles que sentem que ele foi ofuscado pelo incrivelmente carismático Barra e, às vezes, pelo de alto perfil Jai Mani (outro ex-homem do Google), mas no final do dia, a Xiaomi Índia é esse homem com o grande sorriso e pouco cabelo, que de alguma forma se recusa a se levar muito a sério.

Se fosse Hugo Barra em Deewar, achamos que ele diria: “Mere paas Manu hai.” (“Eu tenho Manu Jain.”)